|
Введение
Изменения, произошедшие в нашей стране в
последнее десятилетие, не могли не коснуться
здравоохранения. Переход в рыночные условия
хозяйствования поставил медицинские учреждения
перед необходимостью применять современные
технологии для выживания в конкурентной борьбе
на рынке медицинских услуг, в числе которых
можно назвать стратегическое планирование.
Слово “стратегия” произошло от греческого
strategos, “искусство генерала”. Именно
strategos позволило Александру Македонскому
завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный
всесторонний комплексный план, предназначенный
для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем
мире бизнеса предприятие должно постоянно
заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, конкуренции и
других факторах.
Стратегический план придает предприятию
определенность, индивидуальность, что позволяет
ему привлекать определенные типы работников, и,
в то же время, не привлекать работников других
типов. Этот план открывает перспективу для
предприятия, которое направляет его сотрудников,
привлекает новых работников и помогает продавать
изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть
разработаны так, чтобы не только оставаться
целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при
необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию. Общий
стратегический план следует рассматривать как
программу, которая направляет деятельность фирмы
в течение продолжительного периода времени,
давая себе отчет о том, что конфликтная и
постоянно меняющаяся деловая и социальная
обстановка делает постоянные корректировки
неизбежными.
Современные информационные технологии позволяют
достичь мировых стандартов независимо от места
производства работ, используя весь
предшествующий опыт человечества применительно к
конкретному виду деятельности в высоко
индивидуализированных условиях
Цель данной работы – изучить стратегическое
планирование на предприятии здравоохранения.
Объект исследования – центр пластической
хирургии, мощностью 4 операции в день.
Сложность выполнения поставленной цели
заключается в том, что с одной стороны центр
пластической хирургии является учреждением
здравоохранения и обязан следовать
законодательству в области здравоохранения, а с
другой стороны – центр является коммерческой
организацией. Известно, что пластические
операции проводятся только на платной основе.
Поэтому, осуществляя стратегическое
планирование, центр не следует нормативам,
установленным на питание, медикаменты и т.д.,
установленные нормативными актами для
муниципальных и государственных учреждений
здравоохранения.
1. Роль и значение стратегического и
оперативного планирования
на предприятии
Рассмотрение вопросов стратегического
планирования предполагает изучение экономических
условий, в рамках которых осуществляется процесс
планирования. Предприятие, руководствуясь
стремлением выжить и успешно действовать в
экономическом пространстве, должно
ориентироваться на стратегическое планирование
своей деятельности.
В основе стратегического планирования лежит
выяснение отрицательных и положительных
воздействий среды на будущую деятельность фирмы.
В процессе оценки фокус перемещается от
понимания среды к пониманию того, что данное
состояние среды может значить для организации.
Существует несколько распространенных методов
оценки. Среди них метод 5х5. Метод 5х5 для
определения наиболее значимых элементов внешней
среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескон. Он
включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней
среды.[1, с. 237]
1. Если вы обладаете информацией о факторах
внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
2. Какие пять факторов внешней среды
представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие пять факторов из планов ваших
конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии,
какие пять факторов могли бы стать наиболее
важными для достижения ваших целей?
5. Назовите пять внешних пространств, включающих
возможность изменений, которые могли бы стать
благоприятными для вас.
Для того, чтобы дать достоверные ответы на
каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже
существующую информацию об организационной среде
и попытаться дать прогнозы ее будущего
состояния.
Другой метод оценки может представлять собой
перечень из четырех вопросов, включающий
основные критерии оценки влияния каждого
значимого фактора среды на будущее организации,
фирмы.
1. Как (положительно или отрицательно) данный
фактор может повлиять на положение организации?
2. Какова вероятность усиления этого фактора,
можно ли будет его проследить?
3. Насколько велико будет воздействие фактора на
деятельность организации, фирмы?
4. Когда воздействие этого фактора на
организацию, фирму может ослабнуть? В ближайшее
время? В среднесрочном периоде? Через длительное
время?
Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для
лучшего понимания вопроса предлагает матрицу
«Вероятность усиления фактора — воздействие
фактора на организацию» (рис. 1).
Рис. 1. Матрица «вероятность – воздействие»
Если в соответствии с матрицей значение фактора
оказываете высоким, ему должно быть уделено
особое внимание при разработке стратегии.
Одним из наиболее распространенных и признанных
методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT —
по начальным буквам английских слов сила,
слабости, возможности, угрозы). Метод СВОТ,
будучи способом оценки среды, -в то же время
имеет более широкое применение, так как
используется и в стратегическом анализе, и при
определении конкретных перспектив фирмы (рис.
2).
Рис. 2. Матрица метода SWOT
1 1 Фактор среды
Сила
Слабости
Возможности
Угрозы
1. Внутренняя среда: Фирма "XXX" имеет более
грамотных программистов
X
У фирмы "XXX" высока текучесть кадров
Х
2. Внешняя среда: Правительство вводит более
высокие таможенные пошлины на ввоз компьютеров
Х
В обществе возрастает применение компьютеров
Х
Помимо трех описанных уровней среды (внутренней,
рабочей и общей), в качестве предмета
исследования рассматриваются способности
менеджеров к стратегическому управлению,
включающие в себя:
- способность наметить курс;
- способность организовать дело в соответствии с
намеченным курсом;
- способность повысить энтузиазм и
заинтересованность людей в работе.
Непосредственный предмет стратегического
планирования – готовность субъекта к
адекватному, продуктивному и социально
одобряемому решению сложных уникальных
(индивидуализированных) задач.
Стратегическое и долгосрочное планирование
процессы далеко неоднозначные. Стратегия — это
не функция времени, а функция направления.
Стратегическое планирование не просто
сосредоточено на данном отрезке времени, а
включает в себя совокупность глобальных идей
развития фирмы. Ответственность за разработку
стратегии фирмы несет прежде всего ее
руководство, поскольку стратегическое
планирование требует высокого профессионализма,
масштабности охвата действий. Плановая команда
менеджеров обеспечивает стратегическое
планирование аналитическим подходом к принятию
решений, нацеливая их на будущее фирмы.
Оперативное планирование означает практически то
же самое, что и тактическое планирование. Термин
«оперативное» более ярко, чем термин
«тактическое», подчеркивает, что это —
планирование отдельных операций в общем
хозяйственном потоке в коротком и среднем
периодах, например планирование производства,
планирование маркетинга и т.п. Под оперативным
планированием понимают также составление бюджета
организации. Процесс планирования является
первым этапом общей деятельности фирмы и
включает следующие основные моменты:
1. Процесс составления планов, или
непосредственный процесс планирования, т.е.
принятие решений о будущих целях организации и
способах их достижения. Результатом процесса
планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых
решений. Результатами этой деятельности являются
реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе
происходит сравнение реальных результатов с
плановыми показателями, а также определяются
пути для корректировки действий организации в
нужном направлении. Несмотря на то, что контроль
является последним этапом плановой деятельности,
его значение очень велико, поскольку контроль
определяет эффективность планового процесса в
организации.
Процесс планирования — это не простая
последовательность операций по составлению
планов и не процедура, смысл которой в том, что
одно событие обязательно должно произойти вслед
за другим. Процесс требует большой гибкости и
управленческого искусства. Если определенные
моменты процесса не соответствуют поставленным
организацией целям, они могут быть обойдены, что
невозможно в процедуре. Участвующие в процессе
планирования люди не просто выполняют
предписанные им функции, а действуют творчески и
способны к изменению характера действия, если
этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов,
следующих друг за другом [1, с. 202].
Первый этап. Фирма проводит исследования своей
внешней и внутренней среды, определяет главные
компоненты организационной среды, выделяет те из
них, которые действительно имеют значение для
нее, проводит сбор и отслеживание информации об
этих компонентах, составляет прогнозы будущего
состояния среды, производит оценку реального
положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые
направления и ориентиры своей деятельности
(видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап
установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма
сравнивает цели (желаемые показатели) и
результаты исследований факторов внешней и
внутренней среды (ограничивающих достижение
желаемых показателей), определяет разрыв между
ними. При помощи методов стратегического анализа
формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из
альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный
стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование.
Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и
результатов среднесрочного планирования фирма
разрабатывает годичные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями
непосредственного процесса планирования,
определяют предпосылки для создания новых
планов.
Устойчивость функционирования предприятия,
фирмы, компании в условиях рынка определяется в
том числе наличием действий по согласованию
внешнего проявления их элементов. При этом
обеспечение соответствия между целями, задачами
и потенциальными возможностями предприятия
является основой для обоснования направлений
деятельности. Данные действия объединены в
рамках стратегического планирования, которое в
сочетании с маркетингом обеспечивает возможность
роста организации с точки зрения экономических
показателей.
Планирование является естественной частью
менеджмента. Планирование — это умение
предвидеть цели фирмы (организации), предугадать
результаты ее деятельности и оценить ресурсы,
необходимые для достижения определенных целей.
Планирование помогает ответить на четыре важных
вопроса.
1. Что хочет представлять из себя фирма
(предприятие)?
2. Где она находится в настоящее время, каковы
итоги и условия ее деятельности?
3. Куда она собирается двигаться?
4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть
достигнуты ее основные цели? Планирование —
первый и наиболее значимый этап процесса
менеджмента. На основе системы планов, созданных
фирмой, в дальнейшем осуществляются организация
запланированных работ, мотивация
задействованного для их выполнения персонала,
контроль результатов и их оценка с точки зрения
плановых показателей.
Планирование — это не просто умение
предусмотреть все необходимые действия. Это
также способность предвидеть любые
неожиданности, которые могут возникнуть по ходу
дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может
полностью устранить риск в своей деятельности,
но способна управлять им при помощи эффективного
предвидения.
2. Процесс планирования в
медико-производственной организации
2.1 Этапы планирования
Первым этапом планирования всегда является
уточнение того, что надо сделать. Ответ обычно
состоит из двух частей: «Сейчас состояние дел
таково…» и «Мы хотим, чтобы стало так…».
Методика определения того, насколько велика
дистанция между тем, с чего мы начинаем, и тем,
чего пытаемся достичь, называется анализом
дистанции.[6, стр. 123]
Для обозначения того, к чему следует стремиться,
используется множество терминов: цель,
намерение, задача и т.п. В процессе планирования
всегда необходимо пройти эту иерархию от
предназначения до отдельных задач, постепенно
детализируя, что необходимо сделать.
Лишь зная, что надо сделать, можно начать
разработку решений о том, как это сделать.
Иногда выбор наилучшего варианта не требует
долгих размышлений. В других случаях требуется
тщательное взвешивание альтернатив. Эта техника
называется анализом альтернатив – второй этап
планирования.
Очевидно, что первый шаг, который необходимо
сделать – это определение того, что понимается
под «лучшим вариантом». Иными словами,
необходимо установить критерии, по которым будет
производиться сравнение при выборе наилучшего
варианта.
На втором этапе процесса планирования для
сравнения возможных альтернатив часто бывают
необходимы оценки. Может быть, понадобится
оценить, сколько времени займет реализация той
или иной альтернативы, или сколько она будет
стоить, или насколько она скажется на нормальной
работе. Оценки – одна форм прогноза. Хорошие
планы основываются на тщательных оценках.
В общем случае наилучшие оценки основываются на
проецировании в будущее существующих данных с
учетом ожидаемых изменений – например, за счет
инфляции или появления новых технологий.
Важной частью процесса оценки являются
консультации. Люди, близко знающие данную
работу, могут подсказать важные детали, которые
будет полезно включить в общую картину.
В отсутствие достоверных данных приходится
прибегать к догадкам (на основе информации). Во
многих случаях, когда решение надо принять
быстро, догадки – единственный возможный
вариант. По мере поступления информации любые
решения, основанные на догадках, надо
пересматривать, проверяя их верность.
Любое планирование строится на некоторых
предположениях. Даже при краткосрочном
планировании предполагается, что все условия
останутся такими же, как в данный момент. При
долгосрочном планировании это неверно. Поэтому
необходимо предсказать, оценить или угадать,
какими будут обстоятельства в будущем. Принимая
решения на основе таких прогнозов, важно четко
понимать, каковы предположения, лежащие в основе
планов. Лишь в этом случае их можно будет
изменить по мере появления новых факторов.
После того, как определен наилучший путь
достижения цели, надо спланировать его
осуществление. Для этого необходимо составить
список конкретных действий, требующихся для
достижения выбранной цели.
Цель третьей фазы планирования – составить
полный список планируемых действий. Следующий
шаг – расположить их в наилучшей
последовательности.
На этом этапе надо сосредоточиться на
последовательности выполнения действий. Прежде
всего надо выделить действия, которые нельзя
предпринять до тех пор, пока не выполнены
некоторые другие. Эти действия будут определять
всю последовательность, так как их порядок
относительно других определен. Некоторые
действия можно выполнять параллельно в одно и то
же время, некоторые – в любое время, а значит,
планируя их, можно выбирать наиболее удобный
момент.
Есть несколько различных методов выработки
последовательности действий и представления их в
форме диаграммы, одной из простейших является
логическая диаграмма.
Логическая диаграмма – это сеть линий,
показывающих логическую последовательность
действий, в частности, то, какие действия надо
закончить прежде, чем приступить к другим. Так
на диаграмме, представленной на рис. 3 действие
А надо закончить до начала действия В. Действие
С может происходить одновременно с А и В, но все
эти три действия надо завершить до того, как
начнется действие Д.
Необходимо отметить, что логические диаграммы
показывают последовательность действий, но не их
продолжительность. Длина линий на диаграмме не
соответствует продолжительности работы. [6 с.
129].
Рис. 3. Простейшая логическая диаграмма
Одним из наиболее распространенных методов
планирования последовательности действий,
показывающий также продолжительность каждого
действия, является карта Ганта, названная по
имени человека, благодаря которому эта методика
стала известна.
Рассмотрим карту Гантта, составленную для
ремонта палаты (рис. 4).[6, с. 130]
Рис. 4. Карта Гантта для ремонта палаты
Проект: ремонт палаты
Начало 19 сентября 2003 г.
Действия
Дни с начала проекта
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Освободить палату, убрать мебель
2. Снять старые обои
3. Очистить от краски
4. Оштукатурить
5. Побелить потолок
6. Выбрать цвет стен
7. Улучшить освещение
8. Нижний слой краски
9. Очистка и уборка
10. Верхний слой краски
11. Оклейка стен
12. Размещение мебели
По завершении 4 этапа планирования готовы два
основных элемента плана:
§ точное описание того, чего надо
добиться;
§ детальное описание того, как к этому
прийти.
Остается лишь указать, какие ресурсы необходимы
для того, чтобы выполнить намеченное.
На пятом этапе планирования рассматриваются
необходимые для выполнения плана ресурсы. Один
из важнейших ресурсов – это время. Оно
невозвратимо, его нужно принимать в расчет в
любом плане. Квалификация – тоже ресурс.
Планируя необходимые человеческие ресурсы,
обычно подразумевают необходимую квалификацию,
но важно не забывать, что именно квалификация
иногда может оказаться наиболее дефицитным
ресурсом. В список ресурсов следует включить
также информацию. Для обеспечения последующих
решений могут потребоваться дополнительные
исследования, в этом случае необходимо
запланировать адекватные потоки своевременной и
точной информации – без них может оказаться
невозможным внедрение плана или контроль за этим
внедрением.
Особо важно помнить о финансах. Часто финансы
рассматривают как первичный ресурс, но в
действительности они сами по себе являются не
ресурсом, а средством получения других ресурсов
(рабочей силы, материалов, оборудования и т.д.).
В некотором смысле финансы – это заменитель
других ресурсов, которые могут быть выражены
через денежную стоимость и «куплены», если будет
получено достаточное финансирование.
Шестой этап – проверка плана на прочность. Когда
уже известны требуемые ресурсы, пора еще раз
рассмотреть ситуацию и выполнимость плана.
Седьмой этап – последняя фаза перед внедрением.
Документы, которые готовятся на этой фазе
называются по-разному – планы действий, графики.
График обычно прилагается в конце плана и
указывает, кто какую часть работы и в какие
сроки должен выполнить.
2.2. Система планов в медико-производственной
организации
Система планов в медицинском учреждении включает
в себя:
план по количеству оказанных медицинских услуг;
план по количеству койко-дней;
план по доходам;
план по расходам;
план движения денежных средств.
3. Планирование элементов
производственно-хозяйственной деятельности
медико-производственной организации
3. 1 Расчет объема прямых затрат
медико-производственной организации
Прямыми затратами называются затраты, относимые
на носитель затрат прямо, без использования
каких-либо методов.
К прямым затратам относят прямые материальные
затраты и прямые затраты на оплату труда
(таблица 1):
· оплата труда основного персонала;
· начисления на оплату труда основного
персонала;
· медикаменты, перевязочные средства и
прочие лечебные расходы;
· мягкий инвентарь и обмундирование;
· приобретение продуктов питания;
· амортизация производственного
оборудования.
При планировании прямых затрат на 2 полугодие
2003 года используются отчетные данные за
предыдущий период.
Таблица 1
Прямые затраты на 2 полугодие 2003 г. «Центра
пластической хирургии»
Наименование статей прямых расходов
3 квартал
4 квартал
2 п/годие
оплата труда
168.75
168.75
337.50
начисления на оплату труда
60.08
60.08
120.15
медикаменты, перевязочные средства и прочие
лечебные расходы
1 200.00
1 000.00
2 200.00
мягкий инвентарь и обмундирование
50.00
30.00
80.00
приобретение продуктов питания
15.00
15.00
30.00
амортизация производственного оборудования
4.00
4.00
8.00
Итого
1 497.83
1 277.83
2 775.65
3.2. Расчет объема косвенных затрат
медико-производственной организации
Косвенные расходы - это расходы на осуществление
хозяйственной деятельности, управление, оказание
услуг, которые не могут быть прямо отнесены на
стоимость. Косвенные расходы могут быть
рассчитаны исходя из фактических затрат за
прошлый период (таблица 2)
В состав косвенных расходов включаются:
· заработная плата общеучрежденческого
персонала (основная и дополнительная);
· начисления на заработную плату
общеучрежденческого персонала;
· оплата горюче-смазочных материалов;
· расходные материалы и предметы
снабжения;
· командировки и служебные разъезды;
· транспортные услуги;
· оплата услуг связи;
· оплата коммунальных услуг;
· прочие текущие расходы на закупку
товаров и оплату услуг;
· ремонтные работы;
· приобретение оборудования и предметов
длительного пользования.
Таблица 2.
Косвенные затраты на 2 полугодие 2003 г. «Центра
пластической хирургии»
Наименование статей косвенных расходов
3 квартал
тыс. руб.
4 квартал
тыс. руб.
2 п/годие
тыс. руб.
заработная плата общеучрежденческого персонала
(основная и дополнительная)
93.75
93.75
187.50
начисления на заработную плату
общеучрежденческого персонала
33.38
33.38
66.75
оплата горюче-смазочных материалов
70.00
70.00
140.00
расходные материалы и предметы снабжения
220.00
200.00
420.00
командировки и служебные разъезды
100.00
130.00
230.00
транспортные услуги
80.00
80.00
160.00
оплата услуг связи
40.00
40.00
80.00
оплата коммунальных услуг
512.00
512.00
1 024.00
арендные платежи
150.00
150.00
300.00
прочие текущие расходы на закупку товаров и
оплату услуг
92.00
50.00
142.00
ремонтные работы
300.00
100.00
400.00
приобретение оборудования и предметов
длительного пользования
3.50
5.00
8.50
Итого
1 694.63
1 464.13
3 158.75
3.3 Расчет стоимости конкретной медицинской
работы или услуги
Расчет стоимости операции на пластику губ:
Заработная плата: 3,6 тыс. руб.
Хирург операционный высшей категории – 1,0 тыс.
руб.
Врач анестезиолог высшей категории – 1,0 тыс.
руб.
Медицинская сестра – анестезиолог высшей
категории – 0,5 тыс. руб.
Операционная медицинская сестра высшей
категории – 0,5 тыс. руб.
Медицинская сестра высшей категории – 0,4 тыс.
руб.
Санитарка – 0,2 тыс. руб.
Начисления на оплату труда: 3,6 * 0,356 = 1,3
тыс. руб.
Амортизация оборудования – 0,1 тыс. руб.
Медикаменты – 6,0 тыс. руб.
Итого: 3,6+1,3+0,1+3 = 9,0 тыс. руб.
Накладные расходы: 9,0*10% = 0,9 тыс. руб.
Рентабельность : (9+1,2)*20% = 2,0 тыс. руб.
Всего: 9,0+0,9+2 = 11,9 тыс. руб.
4. Расчет затрат на койко-день
Расчет затрат простой медицинской услуги на
"койко - день" осуществляется по формуле [3]:
С = Зт + Нз + М + П + И + О + Ск,
где Зт - расходы на оплату труда,
Нз - начисления на заработную плату,
М - расходы на медикаменты и перевязочные
средства,
П - питание,
И - износ мягкого инвентаря,
О – износ оборудования,
Ск - косвенные расходы.
Расчет затрат на оплату труда по сложной
медицинской услуге "койко - день" (Зт.к/д)
проводится раздельно по каждой категории
персонала подразделения или нескольким
однопрофильным отделениям, по штатным должностям
на основании тарификационных списков
сотрудников.
Коэффициент использования рабочего времени при
определении затрат на оплату труда в расчете на
1 "койко - день" равен 1.0
Зо
х (1 + Ку) х (1 + Кд)
Зт.к/д =
N
к/д
где Зо - основная заработная плата основного
персонала отделения за расчетный период;
Ку - коэффициент заработной платы
общеучрежденческого персонала;
Кд - коэффициент дополнительной заработной
платы;
N к/д - плановое число "койко - дней" за
расчетный период.
Начисления на оплату труда устанавливаются
законодательством Российской Федерации в
процентах от фонда оплаты труда. В настоящее
время максимальный размер отчислений равен 35,6%
от оплаты труда:
Нз. к/д = Зт. к/д х 0,356
Расходы на медикаменты и перевязочные средства
включают виды затрат, учитываемых по статье
"Медикаменты, перевязочные средства и прочие
лечебные расходы" экономической классификации
расходов бюджета (код 110310) - медикаменты,
перевязочные средства, химические реактивы,
одноразовые принадлежности, приобретение
минеральных вод, сывороток, вакцин, витаминов,
дезинфекционных средств и т.п., пленок для
рентгеновских снимков, материалов для
производства анализов в объеме и номенклатуре,
обеспечивающих качественное оказание медицинской
услуги, а также расходы по оплате стоимости
анализов, проводимых в других учреждениях (при
отсутствии своей лаборатории); оплату доноров,
включая питание, приобретение крови для
переливания.
Расчеты по учреждению в целом производятся по
фактическим расходам за период, предшествующий
расчетному.
В стоимости "койко - дня" затраты на медикаменты
определяются по формуле:
Мк/д = М / N к/д
где М - плановые затраты отделения на
медикаменты за расчетный период,
N к/д - плановое количество "койко - дней" по
отделению за расчетный период.
В общем виде расходы на питание в расчете на
один "койко - день" определяются по формуле:
Пк/д = П / N к/д
где П - затраты на питание за расчетный период;
N к/д - число "койко - дней" за расчетный
период.
Расчет расходов на мягкий инвентарь производится
по его износу (фактическому списанию по акту),
независимо от способа перенесения стоимости,
принятого в соответствии с учетной политикой
медицинских учреждений (приказ Минфина России от
15.06.98 N 25-н). Износ мягкого инвентаря в
расчете на один "койко - день" определяется по
формуле:
И к/д = Ис / N к/д
где Ис - износ мягкого инвентаря в отделении за
расчетный период;
N к/д - число "койко - дней" за расчетный
период.
Износ оборудования в расчете на один "койко -
день" (So) рассчитывается на основании
балансовой стоимости (Бо) по инвентарной
карточке учета основных средств (Форма ОС-6) и
годовой нормы износа каждого вида оборудования
(Ni).
Износ оборудования при расчете стоимости одного
"койко - дня" определяется по формуле:
Ок/д = So / Nк/д
где So - износ оборудования в отделении за
расчетный период.
Для учета косвенных расходов в стоимости "койко
- дня" рассчитывается коэффициент косвенных
расходов (Ккр):
Ккр = Ск / Сп
Скк/д = Сп х Ккр
где Ск - косвенные расходы, учитываемые в
стоимости "койко - дня".
Таким образом, стоимость "койко - дня"
рассчитывается путем суммирования полученных
результатов по каждому виду затрат:
Ск/д = Зтк/д + Нзк/д + Мк/д + Пк/д + Ик/д + Ок/д
+ Скк/д
337,50*(1+0,36)*(1+0)
З т. к/д
=
= 2,7 тыс. руб.
170
Н з к/д = 2,7*0,356 = 0,96 тыс. руб.
М к/д = 2200/170=12,84 тыс. руб.
П к/д = 30/170 = 0,18 тыс. руб.
И к/д = 80/170 = 0,47 тыс. руб.
О к/д = 8/170 = 0,05 тыс. руб.
К кр = 3217,5/2775,65 = 1,16
С к к/д = 2775,65*1,16 тыс. руб.
С к/д = 2,7+0,96+12,84+0,18+0,47+0,05+1,16 =
18,36 тыс. руб.
Пластические операции являются дорогостоящими
операциями, кроме того, палата на 2 человека
считается палатой повышенной комфортности. В
данном расчете высокая стоимость койко-дня
получилась за счет дорогих импортных
имплантантов, используемых при пластических
операциях.
5. Планирование финансового плана
медико-производственной организации на 2-е
полугодие 2003 г.
Финансовый план формулирует цели и задачи
организации здравоохранения в денежной форме.
Финансовый план превращает запланированные
услуги в оценки количества ресурсов, которые
понадобятся для оказания этих услуг, и цены этих
ресурсов (рис.5).[6, с.183]
Рис. 5. Основные этапы финансового плана
Финансовый план должен включать в себя план
оказания услуг (таблица 4), прогноз прибыли и
убытков, прогноз движения наличных средств и
прогноз баланса. Определяющую роль здесь играет
план оказания услуг, так как именно услугами,
как правило, определяются предстоящие доходы и
расходы.
Таблица 4
План оказания медицинских услуг на 2-е полугодие
2003 г.
Наименование операции
Кол-во
Цена, 1 операции
руб.
Доход,
тыс. руб.
Подтяжка век
150
8,0
1200,0
Пластика губ
120
11,9
1428,0
Пластика груди
230
21,0
4830,0
Пластика лица
180
25,0
4500,0
Итого
680
11958,0
Прогноз прибыли и убытков на 2 полугодие 2003 г.
Доходы – 11958,0 тыс. руб.
Расходы – 5993,4 тыс. руб.
Валовая прибыль = 11958,0-5993,4 = 5964,6 тыс.
руб.
Таблица 5
Прогноз баланса на 2 полугодие 2003 г.
Активы (тыс. руб.)
Пассивы (тыс. руб.)
Внеоборотные активы 80000
Оборотные активы: 31500
в том числе:
Запасы 6500
Денежные средства 2500
Капитал и резервы 83881,35
Долгосрочные обязательства 0
Краткосрочные обязательства 27618,65
в том числе:
задолженность по оплате 87,5
задолженность перед госуд. 31,15
внебюджетными фондами
задолженность по выплате 15000,0
доходов
резервы предстоящих расходов 12500,0
Баланс 111500
Баланс 111500
Заключение
В заключение хочется отметить, что планирование
медицинского учреждения должно обеспечивать
реализацию стратегических планов. При
планировании производится анализ хода реализации
стратегического плана за предыдущий период и
оценивается степень соответствия достигнутых
результатов поставленным задачам.
Исходя из этого, планируются задачи на текущий
плановый период или при объективной
необходимости, перед этим производится
корректировка стратегического плана.
При планировании деятельности медицинского
учреждения, независимо от формы собственности,
необходимо учитывать стратегические и текущие
планы здравоохранения страны, а также субъекта
Федерации и муниципального образования.
В процессе планирования необходимо принимать во
внимание и иные формы государственного
регулирования деятельности здравоохранения.
Если медицинское учреждение планирует участие в
реализации государственных гарантий, необходимо
дополнительно учитывать государственные
нормативы и социальные стандарты, применяемые в
рамках этих гарантий.
Следует отметить, что активное участие
учреждения в формировании местной политики в
сфере здравоохранения, в процессах разработки
планов города, района дает знание ситуации на
рынке медицинских услуг и обеспечивает
конкурентные преимущества при формировании
контингентов для медицинского обслуживания.
Все это необходимо учитывать, приступая к
детальному изучению принципов и методологий
планирования в здравоохранении.
Изучая этапы планирования медицинского
учреждения выявлены 7 логических этапов
планирования:
Что надо сделать?
Как это сделать наилучшим образом?
Что надо предпринять?
В каком порядке?
Какие ресурсы для этого нужны?
Просмотр плана: будет ли он работать?
Кто, что и когда будет делать?
Кроме того, при планировании определяются
стратегические задачи по количеству оказываемых
медицинских услуг, формируется баланс доходов и
расходов, определяются кроветворные системы
деятельности медицинского учреждения.
Библиографический список
1. Бакалавр экономики. Хрестоматия. Том 2 /
Под. ред. Видяпиной В.И.- М.: Триада, 1999. с.
1056.
2. Бизнес-планирование в медицинском
учреждении. Учебно-методическое пособие.
Авторский коллектив. – Кемерово: Сибформ С,
1998. – 230 с.
3. Инструкция по расчету стоимости
медицинских услуг, утвержденная приказом
Минздрава РФ от 10.11.199 №01-23/4-10
4. Гришин В.В. Обязательное медицинское
страхование: состояние, анализ, пути развития.
Экономика и жизнь 2000 №3, с. 15
5. Методические рекомендации по разработке
бизнес-плана лечебно-профилактическим
учреждением. – Кемерово: Сибформ С, 1996. – 149
с.
6. Комплексное планирование и финансовое
нормирование в системе оказания медицинской
помощи населению субъекта РФ в рамках
территориальной программы ОМС:
Учебно-методическое пособие / Под ред. А.М.
Таранова, Н.А. Кравченко. – М.: ФФОМС, 2003, -
340 с.
7. Ковалев В.В. Основы финансового
менеджмента. – М.: Финансы и статистика. – 740
с.
8. Кузьменко М.М., Варанов В.В. Финансовый
менеджмент в здравоохранении России. – М.:
Медицина, 1995. – 272 с.
9. Люкшин А.М. Стратегический менеджмент:
учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000.- 375 с.
10. Самодин В.И., Шамшурина Н.Г. Подразделения
ЛПУ и основные показатели их
лечебно-хозяйственной деятельности: методика
расчета // Здравоохранение. – 1998, №9. – с.
20-26.
|
