|
Введение
Персоналом (кадрами) предприятия называется
основной (штатный) состав его работников.
Кадры — это главный и решающий фактор
производства, первая производительная сила
общества. Они создают и приводят в движение
средства производства, постоянно их
совершенствуют. От квалификации работников, их
профессиональной подготовки, деловых качеств в
значительной мере зависит эффективность
производства.
На предприятии различают
промышленно-производственный персонал и
непромышленный персонал.
К промышленно-производственному персоналу
относится работники, занятые в производстве
продукции.
Это работники основных, вспомогательных и
подсобных подразделений предприятия, а также
всех служб и хозяйств, обслуживающих эти
подразделения и оказывающих персоналу
промышленного производства услуги, связанные с
производственной работой.
Персонал непромышленной группы состоит из
работников, непосредственно не связанных с
производством продукции. Это работники
жилищно-коммунальных хозяйств, общественного
питания, детских, культурных, оздоровительных
учреждений.
В зависимости от выполняемых функций в составе
промышленно-производственного персонала выделяют
следующие категории:
— рабочие;
— специалисты (инженерно-технические работники);
— служащие;
— младший обслуживающий персонал (МОП);
— ученики;
— охрана,
Каждая категория персонала состоит из работников
разных профессий, в рамках которых они
разделяются по специальностям.
Профессия характеризует определенный вид работы,
требующий особого комплекса знаний и
практических навыков, необходимых для ее
выполнения.
Внутри профессии различают специальности,
требующие дополнительных знаний и навыков для
выполнения работы на определенном участке данной
отрасли производства.
Под квалификацией понимается совокупность знаний
и умение выполнять работы разной сложности на
отдельных участках производства. Обязательным
элементом квалификации является
общеобразовательная и общетехническая подготовка
работника наряду с получением производственных
навыков по определенной специальности.
К. категории рабочих относится работники,
непосредственно участвующие в создании
продукции, и лица, обеспечивающие нормальное
течение производстве иного процесса. Рабочие,
создающие продукцию, — это основные рабочие.
Рабочие, создающие условия для протекания
основного производственного процесса, — это
вспомогательные рабочие.
К. инженерно-техническим работникам
(специалистам) относятся работники,
осуществляющие организацию и управление
производством, — руководители предприятий,
цехов, установок, работники функциональных
отделов, групп, диспетчерской службы и др.
К служащим относятся работники, выполняющие
учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные
работы (бухгалтеры, финансовые работники,
работники отдела кадров, статистики, чертежники,
машинистки и т. и.)
Младший обслуживающий персонал — это работники,
осуществляющие уборку дворов и служебных
помещений предприятия.
Учениками считаются лица, обучающиеся на
предприятии в ходе производственного процесса в
порядке индивидуального и бригадного обучения.
В состав охраны включаются работники
военизированной, вахтерской, сторожевой и
пожарной охраны.
В основу классификации кадров положен принцип
участия отдельных групп, занятых
производственной деятельностью
и характер выполняемых ими работ. Для каждой
отрасли народного хозяйства в связи с ее
особенностями характерен свой состав работников
по категориям.
В связи с разделением труда, появлением новых
видов производства, техническим прогрессом
возникают новые профессии, а внутри них — новые
специальности. Ликвидируются профессии
малоквалифицированного труда, не требующие
особой подготовки работников, и возникают новые
профессии и специальности, предъявляющие все
большие требования к квалификации работающих.
Значительное влияние на профессиональный состав
кадров оказывает переход экономики на рыночные
отношения.
Вошли в практику профессии менеджера, брокера,
дилера, работника консалтинговой службы, аудита
и т. п.
Большие изменения происходят в использовании
производственного персонала.
1. Сущность кадровой политики
Особенности современного состояния газовой
отрасли, наличие элементов кризисных явлений
становление рыночных отношений в экономике
России предъявляют особые требования к политике
управления кадрами ОАО «Газпром». В этих
условиях необходимо существенно повысить
целенаправленность управления кадрами, укрепить
производственную, технологическую и трудовую
дисциплину, обеспечить внедрение современных
методов стимулирования трудовой мотивации,
контроля за результативностью и качеством труда,
достигнуть более тесного взаимодействия этого
вида управления с управлением предприятия в
целом. Модернизация управления, соответсвующая
миссии и стратегии Газпрома, стоящим перед ним,
его предприятиями и другими структурами
конкретным задачам, а также современному уровню
развития теории и практики корпоративного
менеджмента, должна быть ориентирована на
консолидацию потенциала Общества, повышение
производительности и эффективности труда как в
краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Современный подход к организации
эффективного функционирования предприятия
опирается на понятии стратегии предприятия –
совокупности обсужденных и принятых согласно
определенной процедуре взаимосогласованных
решений относительно важнейших направлений его
функционирования, имеющих долгосрочные
последствия и труднообратимый характер.
Стратегия предприятия отражает его деловую
миссию и, в свою очередь, служит основой для
разработки бизнес планов и принятия различных
текущих решений. Система управления предприятием
включает товарно-рыночную стратегию,
ресурсно-рыночную, технологическую,
фининсово-инвестиционную, интеграционную,
социальную и стратегию управления. В некоторых
случаях отдельно формируется блок стратегии
безопасности предприятия, в который включаются
намеченные мероприятия по предотвращению
нежелательного и непредсказанного течения
внешних и внутренних процессов или наступления
событий. Обычно документ, содержащий в себе в
более или менее или менее подробной форме эти
составляющие стратегии, именуется комплексной
стратегией предприятия. С точки зрения
управления и развития персонала предприятия
особенно важным представляются три фрагмента
комплексной стратегии предприятия, такие как
стратегия качества продукции, инновационная
стратегия и технологическая стратегия в части,
связанной с факторами изменения профильной
технологии производства. Если избрана стратегия
максимального качества продукции, то работники,
находящиеся на ключевых постах с точки зрения
реализации качества, а также коллектив в целом
должны обладать максимальным профессиональным
уровнем и компетентностью, позволяющими
реализовать уровень качества независимо от
затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент
стратегии предполагающий внедрение более
прогрессивных технологий, требует от работников
максимальной гибкости, широкой профессиональной
эрудиции, готовности к восприятию новых
технологий и видов техники. В целом комплексная
стратегия предприятия служит базой для
формирования требований к деятельности
предприятия в целом, его подразделений и рабочих
мест.
2. Многоуровневая аттестация кадров
Одним из основных средств реализации
кадровой политики Газпрома являются
аттестационные процессы на предприятиях отрасли.
Существующая в настоящее время система
аттестации кадров не отвечает возросшим
требованиям и должна быть существенно
модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации
заключается в том, чтобы превратить ее из
рутинной, обременительной и отвлекающей от
производительной работы процедуры, направленной
главным образом на вытеснение нежелательных или
неэффективных работников, в эффективное средство
реализации социально-экономической стратегии
предприятия и компании в целом.
При этом результаты аттестации должны
использоваться, в свою очередь, для оперативной
корректировки стратегии, вывода ее на новый
уровень, соответствующий актуальным задачам и
проблемам Газпрома.
Концепция создания и функционирования
новой системы аттестации персонала базируется на
следующих основных принципах.
Целостность системы аттестации, т. е.
Взаимоувязка различных аттестационных процессов
и процедур в единый комплекс, способный к
устойчивому функционированию в системе
управления производством. Для совершенствования
аттестационных процессов и процедур,
корректировки системы аттестации должен быть
предусмотрен аттестационный мониторинг,
обеспечивающий своевременное получение
информации о необходимости внесения изменений в
организацию и функционирование системы
аттестации.
Многоуровневость системы аттестации, т.
е. Охват аттестационными процедурами и
процессами объектов, представляющих все основные
уровни управления производством - от отдельных
работников и коллективов до предприятий в целом.
Для этого в систему аттестации включены такие
обычно раздельно существующие процедуры, как
элементы стратегического планирования, анализ
эффективности предприятия в целом и его
отдельных подразделений, социологическое
исследование коллективов, оценка деятельности
руководителей и специалистов, совершенствование
расстановки и развития персонала.
Стратегичность, т. е. ориентация оценки
состояния и деятельности объектов аттестации на
требования, вытекающие из комплексной стратегии
предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В
соответствии с принципом многоуровневости
системы аттестации ее предметом должна быть
оценка соответствия работника требованиям к
рабочему месту, сформулированным во внутренних
нормативных документах предприятия соответствия
коллектива подразделения требованиям к нему
обусловленным внутренним разделением труда на
предприятии; соответствия состояния и
результатов деятельности предприятия (объем,
номенклатура и качество продукции или услуг,
активы предприятия и т. д.) требованиям,
обусловленным стратегическим разделением функций
в системе Общества.
Гармоничность взаимодействия системы аттестации
с другими подсистемами управления производством
в Обществе, то есть обеспечение тесного
взаимосогласования целей, объектов и процедур
аттестации с процессами формирования и
реализации кадровой, технической, финансовой и
маркетинговой политики предприятия, Создаваться
новая система аттестации также должна синхронно
с модернизацией других управленческих подсистем
предприятия и компании в целом. Кадровые
решения, принимаемые по результатам аттестации
персонала и руководства, должны дополняться
соответствующими организационно-техническими
решениями, направленными на совершенствование
организационной структуры и технического
оснащения предприятия.
Сочетание дискретности и непрерывности
аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет
ежегодного проведения в сроки, определяемые
руководителем предприятия по согласованию с
вышестоящей организацией, полномасштабной
аттестационной сессии (а также по необходимости
- внеочередных локальных сессий) и непрерывной
работы аттестационных служб на предприятиях и в
Управлении кадров и социального развития ОАО
«Газпром», а также за счет преемственности
аттестации каждого конкретного объекта
аттестации. Сбор информации для аттестации
осуществляется в рамках систематического
непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса
руководителей, проводимого службой
организационно-методической поддержки
аттестации). Результаты предшествующей
используются при проведении очередных
аттестационных сессий. Для реализации этих
принципов предлагается концепция многоуровневой
непрерывной аттестации в ОАО «Газпром».
Объектами аттестации в новой системе являются не
только работники предприятий, но и коллективы
подразделений (сами подразделения) и ж
руководители, а также предприятия в целом и
руководители предприятий, входящих в систему
Газпрома. При этом результаты аттестации одних
элементов организационно-управленческой
структуры используются для аттестации другие:
так, результаты аттестации подразделения служат
исходной информацией, необходимой для аттестации
руководителя подразделения, а совокупность
данных аттестации подразделений учитывается при
аттестации руководителя предприятия. В сочетании
с надлежащей организацией аттестационных
процедур такой подход позволяет реализовать
потенциал аттестации для повышения комплексности
и качества управления предприятиями газовой
промышленности.
Совершенствование аттестационных процессов в ОАО
«Газпром» направлено на усиление роли аттестации
в реализации социальной стратегии компании в
целом и каждого предприятия в отдельности. В
настоящее время на предприятиях Общества
действует сложившаяся система аттестации
персонала, а значительной степени сохранившая
черты дореформенной модели экономики. Переход к
новой системе аттестации, основанной на более
полном учете современных особенностей экономики,
трудового потенциала и достижениях прикладной
теории корпоративного управления, представляет
собой самостоятельную организационную задачу.
Заметим, что от «качества» этого перевода в
значительной степени зависит, приживется ли
новая система или будет рассматриваться как
очередное быстро проходящее «увлечение»
начальства.
Предлагается решать эту задачу в соответствии с
современной концепцией управленческого
ре-инжиниринга, суть которой в данном случае
заключается в том, чтобы вместе с коллективом
каждого предприятия заново переосмыслить
сущность аттестационной деятельности компании.
Отказавшись от пооперационного
усовершенствования, надо радикально системно
перепроектировать аттестационные процессы для
достижения существенных улучшений в таких
ключевых для современного бизнеса показателях
результативности, как целевая и экономическая
эффективность, качество предоставляемых услуг,
уровень, надежность и оперативность
обслуживания.
В практически любом бизнесе, в том числе и
связанным с удовлетворением базисных
потребностей общества, различаются периоды
создания, трансформации и ликвидации. Этим
циклическим закономерностям подвержена и система
аттестации. В соответствии с принятой
концепцией, в новой системе аттестации
работающего персонала (САРП) предусмотрен
механизм самомониторинга, который призван
своевременно генерировать сигналы о
необходимости модернизации или коренного
пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям
перехода к рыночной экономике (с учетом
российской специфики} системы аттестации
работников - многоэтапный и разветвленный
процесс, при котором в течение длительного
времени задействованы практически все
подразделения и персонал компании. Для получения
в итоге устойчиво и эффективно функционирующей
аттестационной системы этот процесс должен быть
структурирован, тщательно спланирован и
организован.
В процессе создания САРП выделяют следующие
стадии:
• разработка;
• ввод в действие;
• опытная эксплуатация;
• стабильное функционирование, включая
корректировку и модернизацию отдельных
элементов;
• радикальная корректировка;
• реинжиниринг.
Система аттестации работников должна находиться
в тесном взаимодействии с другими подсистемами
управления, в частности, с системой мер
поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен
быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с
одной стороны, обеспечивать реализацию
социальной (кадровой) политики и, с другой, -
возможность выбора адекватной реакции на
результаты аттестации. В частности, это
означает, что должны быть средства как
материального, так и морального поощрения и
наказания, причем в достаточном разбросе по
«степени мягкости».
Организация проведения аттестации на
предприятиях как в период аттестационных сессий,
так и в межсессионный период осуществляется
постоянно действующей службой
организационно-методической поддержки (СОМП), На
нее возлагаются задачи непрерывного сбора
информации для аттестации, подготовки
необходимой организационно-распорядительной
документации, координации деятельности
аттестационных комиссий, СОМП также обобщает
предложения по корректировке системы аттестации.
а в случае необходимости –по ее реинжинирингу.
Для наиболее полной реализации целей создания
САРП в ее методическом арсенале
предусматриваются средства
технико-экономического и
социально-психологического анализа потенциала,
состояния и результативности функционирования
всех объектов аттестации - от отдельного
сотрудника до предприятия в целом и его
руководителя.
Большинство предприятий системы Газпрома
относятся к. числу социотехнических систем,
результативность деятельности которых зависит от
взаимодействия работников друг с другом и с
достаточно сложной техникой в условиях
антропогенного и техногенного риска. Для таких
систем решающее значение приобретают
эргономические характеристики организации
деятельности работников, коллективов и
предприятия.
Для правильной организации человеко-машинного
взаимодействия необходимо воспитание
соответствующей эргономической культуры каждого
работника и коллектива. В свою очередь, понятие
эргономической (более широко - производственной)
культуры опирается на понятие ментальности как
индивидуального психологического портрета
индивидуума, рассматриваемого с точки зрения
общественного континуума. Иными словами,
ментальность - это общая для данной социальной
группы совокупность черт психологического
поведения. Использование и оценка категории
ментальности через разграничение социального
влияния (со стороны общества, организации,
первичного коллектива) и свободного проявления
личности имеет весьма важное практическое
значение. В зависимости от сложившихся (в
обществе, на предприятии, в коллективе) традиций
отношения к коллегам, руководству, труду
профилактика аварийных ситуаций на предприятиях
может строиться двояко: либо по пути разработки
инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в
действиях персонала, либо через формирование
адекватных психических процессов (мышления,
мотивации и др.). Можно заметить, что по первому
пути идет промышленность США. В России
традиционна ориентация прежде всего на мотивацию
(чувство ответственности, энтузиазм и т, п.)
отдельного работника. Очевидно, что следует
искать оптимальное сочетание разных направлений.
Большую роль здесь должны сыграть имитационные
тренажеры и соответствующий тренинг.
В новой системе аттестации предполагаются
адаптация и использование в ходе проведения и
анализа результатов аттестации таких методов,
как оценка производственной эффективности,
индивидуальное и групповое психологическое и
эргономическое тестирование, заполнение и анализ
масштабных социально-психолого-эргономических
опросников, структурированные тематические
дискуссии, математическое и имитационное
компьютерное моделирование, разработка
тренажеров-имитаторов. Все методы требуют
четкого соотнесения с условиями и спецификой
работы предприятий, организаций, исполнителей и,
при необходимости, адаптации к конкретным
условиям и задачам аттестации.
В рамках САРП предусматриваются различный
уровень и разная глубина тестирования объектов
аттестации. Если на предприятии имеется развитая
социально-психологическая служба, т0
психологический анализ проводится по полной
программе. Если такая служба и возможности
привлечения специалистов со стороны или из
других организаций Общества отсутствуют, то
используется сокращенный вариант, в котором
большая нагрузка ложится на членов
аттестационных комиссий.
Для реализации концепции новой системы
аттестации коллективом авторов под руководством
В,А, Дятлова разработаны «Методические
рекомендации по созданию и организации
функционирования многоуровневой системы
аттестации руководителей и специалистов
предприятий и организаций ОАО «Газпром»,
проходящие в настоящее время апробацию на
пилотных предприятиях Общества.
3. Нормирование и оплата труда
В условиях перехода к рыночным отношениям
методические основы нормирования, организации
оплаты труда и совершенствования управления
практически не претерпели изменений. Вместе с
тем новые формы собственности модифицировали
организацию этой работы как на уровне
предприятий ОАО «Газпром», так и в масштабе
Общества в целом.
В настоящее время неизмеримо возросли требования
к проведению постоянной работы по обеспечению
экономической стабильности, сокращению издержек
на выпускаемую продукцию и, в первую очередь,
снижение затрат живого и овеществленного труда.
В решении этих задач, наряду с
совершенствованием структур управления на всех
уровнях, эффективной оплатой труда и созданием
благоприятных условий работы, первостепенное
значение отводится нормированию труда.
В структуре администрации Общества, в составе
Департамента по управлению персоналом создано
Управление нормирования и оплаты труда, в
которое входят отдел нормирования труда, отдел
совершенствования управления и организационных
структур и отдел оплаты труда. Кроме того,
создана Центральная нормативно-исследовательская
станция, а также нормативно-исследовательские
станции и лаборатории в различных регионах.
Создание этих структурных подразделений дает
возможность на уровне Газпрома осуществлять
единую политику в области организации
нормирования труда, совершенствования
организационных структур управления
производством, форм и систем заработной платы,
материального стимулирования, социального
обеспечении в основных сферах деятельности
Общества.
Свою работу в области нормирования труда
Управление начало с укомплектования кадрами
нормативных станций и лабораторий, так как по
количественному составу эти подразделения
малочисленны, и подобрать квалифицированных
специалистов в области нормирования труда было
нелегко. Ставка была сделана на молодых
работников, а для углубления их знаний в этой
области была организована учеба в г.
Калининграде в Отраслевом
научно-исследовательском учебно-тренажерном
центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».
Параллельно с этой работой были подготовлены и
утверждены следующие документы, регулирующие
взаимодействие структурных подразделений и их
основные функции по управлению нормированием
труда в Обществе на уровне администрации ОАО
«Газпром», предприятий и организаций:
• положение по организации и планированию
нормативно-исследовательских работ по труду ОАО
«Газпром»;
• типовое положение о
нормативно-исследовательской станции
(лаборатории) организации ОАО «Газпром».
Кроме того, была подготовлена форма внутренней
статистической отчетности по нормированию труда,
проведен анализ состояния нормирования труда и
др. Одновременно с этим начата работа по
разработке сборников (подготовлена первая
редакция) нормативов численности работников,
занятых в добыче газа и обслуживании средств
связи. Подготовлен пакет документов по
организации и проведению работы по аттестации
рабочих мест на предприятиях и в организациях
Общества. Продолжалась работа по
совершенствованию структуры управления ОАО
«Газпром». В результате реструктуризации из
состава дочерних предприятий выведено 135
различных организации, в том числе 67 подсобных
сельских хозяйств, 34 строительные организации,
предприятия строи-индустрии. В муниципальную
собственность передана часть организаций
жилищно-коммунального хозяйства компании.
Эти преобразования потребовали внесения
изменений и в структуру администрации Общества.
В настоящее время в ОАО «Газпром» действует
четыре основных блока: производственный,
маркетинга, финансовый и социальный.
Ответственность за работу каждого блока
возложена на соответствующего заместители
Председателя Правления Общества. Созданы
департаменты и управления, которые отвечают за
решение ключевых вопросов в области финансов,
экономики, бухгалтерского учета и др.
Значительная работа проделана и в области оплаты
труда, материального стимулирования и
предоставления социальных льгот. Первое, что
было сделано в этом направлении, - упорядочение
оплаты труда работников, занятых в основных
сферах деятельности Газпрома.
В дальнейшем на основе этого документа
разработаны и утверждены условия оплаты труда
работников, занятых в автомобильном транспорте,
связи, строительстве, машиностроении и других
видах деятельности Общества. Упорядочены вопросы
социальных выплат. С этой целью разработаны и
утверждены «Рекомендации по социальному
обеспечению работников и неработающих
пенсионеров предприятий и организаций ОАО
«Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд
других документов, касающихся вопросов в этой
области.
Вместе с тем остается целый ряд нерешенных
проблем, над которыми необходимо продолжать
работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в
этой области, Во-первых, следует определить
общественно-приемлемые затраты труда в каждом
виде деятельности и, что самое важное, стоимость
единицы труда, которые отвечали бы трем
критериям - высокой экономической, трудовой и
производственной эффективности. Во-вторых,
необходим системный подход к исследованию,
проектированию и анализу влияния норм на
снижение трудоемкости и издержек производства.
В-третьих, необходимо изучение и освоение новых
подходов к нормированию труда.
Следует продолжить работу по структурной
перестройке управления хозяйственной
деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к
совершенствованию системы оплаты труда, так как
применяемая Единая тарифная сетка имеет один
недостаток - требует принятия дополнительных
централизованных управленческих решений в
зависимости от изменяющейся экономической
ситуации в стране.
Система стимулирования труда должна быть гибкой,
давать непосредственный эффект и возможность
сразу же поощрять каждый положительный результат
работы специалиста.
Реализация этих и других мероприятий явится
важным направлением повышения эффективности
работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».
4. Стратегия подготовки специалистов
Первоочередная проблема в области кадровой
политики - подготовка специалистов высшей
квалификации по новым и традиционным
направлениям. Согласно Концепции,
целенаправленная подготовка научных кадров
предусматривает:
• подготовку молодых специалистов для научной
работы через магистратуру отдельных вузов
страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М.
Губкина - базовый вуз для подготовки кадров для
газовой промышленности;
• подготовку молодых специалистов по новым
научным направлениям s вузах тройного подчинения
(РАН, Минобразования, ОАО "Газпром");
• создание филиалов кафедр отдельных элитных
вузов России (МИФИ, МФТИ и др.) при ведущих НИИ
отрасли с ориентацией на получение знаний в
области газовой промышленности, что позволит
использовать высокий научный потенциал
подготовки студентов при решении важнейших задач
развития отрасли.
К этим задачам относятся:
• проведение многовариантных анализов и
прогнозов развития и размещения предприятий
газовой промышленности;
• повышение эффективности поисково-разведочных
работ и формирование сырьевой базы отрасли,
обеспечивающей реализацию перспективных планов
ее развития;
• ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и
Гыдан; вовлечение в разработку ресурсов нефти и
газа арктического шельфа;
• ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;
• рациональное использование запасов
низконапорного газа;
• повышение степени извлечения газового
конденсата, извлечение остаточных запасов
конденсата из истощенных пластов;
• вовлечение в народнохозяйственный оборот
нетрадиционных ресурсов газа;
• повышение эффективности, надежности и
устойчивости в чрезвычайных ситуациях Единой
системы газоснабжения;
• обеспечение энергетической независимости ОАО
"Газпром";
• вовлечение в глубокую переработку
дополнительных объемов газа и конденсата с
получением моторных топлив, синтетических жидких
углеводородов и другой продукции;
• расширение областей использования газа, в
первую очередь, в качестве моторного топлива
транспортных средств и сельскохозяйственной
техники;
• снижение техногенного воздействия объектов
газовой промышленности на природную среду;
• внедрение газосберегающих технологий на всех
этапах от добычи газа до его использования в
сфере потребления и ряд других.
Реализация указанных приоритетных целей в
рассматриваемый период должна подкрепляться
соответствующим кадровым обеспечением. По
приведенной в Концепции оценке кадрового
обеспечения научно-технической политики, в
ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить
не менее 400 специалистов по новым научным
направлениям.
Таблица 1. Ориентировочная потребность дочерних
обществ и организаций ОАО «Газпром» в подготовке
специалистов по годам.
.
Организация
До 2000г.
До 2005г.
До 2010г.
До 2015г.
Общая
Асп.
Док.
Асп
Док.
Асп
Док.
Асп
Док.
Асп
Док.
ВНИИгаз
87
10
127
13
114
11
114
7
442
41
В т.ч
СеверНИПИгаз (Коми филиал ВНИИгаза)
17
1
20
1
14
1
15
1
66
4
ТюменНИИгипрогаз
4
-
1
-
-
-
-
-
5
-
ИРЦ Газпром
4
-
4
-
4
-
4
-
16
-
Астаханьгазпром
10
-
15
1
8
1
3
-
36
2
Севергазпром
3
-
-
-
-
-
-
-
3
-
ВолгаУралНИПИгаз
3
-
3
-
3
-
3
-
12
-
Бургаз
8
-
3
-
1
1
2
-
14
1
Уренгойгазпром
7
-
10
3
5
-
7
-
29
3
Новоуренгойский газохимический комплекс
7
-
8
-
7
-
9
-
31
-
Итого
133
10
171
17
142
13
142
7
588
47
В таблице 1, приведена ориентировочная
потребность научных подразделений ОАО "Газпром"
в подготовке специалистов высшей квалификации
(СВК). По причинам, связанным с
реструктуризацией управления отраслью, некоторые
научные организации и подразделения пока не
определили свою потребность в кадровом
обеспечении, поэтому прогнозные оценки должны
рассматриваться как минимальные величины.
Надо отметить, что в 90-е годы решение крупных
народохозяйственных задач газовой отрасли
происходило на фоне снижения уровня их
финансирования. Динамика объемов НИОКР могла бы
свидетельствовать о стабилизации финансирования
научных исследований в отрасли, хотя и на
меньшем, чем в 90-м году уровне (на 25-30%),
если бы из-за неплатежей за газ не происходили
длительные (до одного года – двух лет) задержки
оплаты выполненных работ. Сопоставление уровней
среднемесячной зарплаты научных работников в РФ
и РАО "Газпром" - также не в пользу научных
работников отрасли. Кроме того, очевиден и более
низкий уровень их зарплаты по сравнению со
средней в отрасли (66,6-34,3 %}. Тем не менее
принятые руководством Общества меры по
индексации зарплаты и введению доплат за ученые
степени способствовали, начиная с 1994 г..
стабилизации научных коллективов. Негативно
можно оценить лишь снижение доли работающие СВК
в общей численности исследователей (рис. 1),
Для решения сформулированных в Концепции
проблем, среди которых много неординарных
необходима интенсивная подготовка специалистов
высшей квалификации по новым и традиционным
направлениям примерно в соотношении 1:4.
Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по
обеспечению научных подразделений РАО "Газпром"
кадрами высшей квалификации (докторами и
кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об
утверждении "Положения о социальном обеспечении
аспирантов и докторантов, работающих и
обучающихся в системе РАО "Газпром" руководством
Общества обусловлены действенные практические
меры, направленные на подготовку кадров высшей
квалификации по приоритетным направлениям науки
и техники. Приведенные на рис. 2 данные
свидетельствуют о возросшем интересе молодежи и
специалистов к выполнению диссертационных работ
по актуальным проблемам отрасли.
Реализация возложена на организованный при
ВНИИгазе Центр подготовки СВК. Контингент этого
Центра составляют аспиранты, докторанты и
соискатели, которые проходят конкурсный отбор по
направлениям предприятий. Численность лиц,
направляемых в каждом учебном году, и перечень
дочерних обществ и организаций, для которых
будет осуществлена целевая подготовка с учетом
специальностей, определяются Управлением кадров
и социального развития ОАО «Газпром». Конкурсный
отбор проводится в форме, позволяющей определить
образовательный и профессиональный уровень лиц,
допущенных к конкурсу. Из-за финансовых
ограничений на число подготовляемых специалистов
за счет централизованных средств ОАО "Газпром"
специалисты, направленные дочерними обществами в
Центр подготовки СВК, после конкурсного отбора
будут отрекомендованы в аспирантуру или
докторантуру на основе договоров с ВНИИгазом
(Центром подготовки СВК) и предприятием с
получением отраслевых социальных льгот в
пределах утвержденной Председателем Правления
ОАО «Газпром» сметы расходов. Это позволит при
условии устойчивого финансирования обеспечить
подготовку молодых одаренных специалистов по
приоритетным научно-техническим проблемам
отрасли.
Рисунок 1. Динамика кадровых сдвигов персонала,
занятого исследованиями и разработками (в
процентах к 1997г)
Рисунок 2. Динамика кадровых сдвигов
исследователей с учеными степенями (в процентах
от общей численности)
Заключение
Определяющим фактором, влияющим на
конкурентноспособность, экономический рост и
эффективность производства, является наличие на
предприятии человеческих ресурсов, способных
профессионально решать поставленные
производственные задачи. Для эффективного
управления персоналом предприятие нуждается в
целостной системе работы с кадрами, позволяющей
управлять ими от момента приема на работу до
завершения карьеры.
В ОАО «Газпром» создается гибкая система
управления персоналом, ориентированная на работу
предприятия в рыночных условиях.
Функционирование этой системы, включающей в себя
решение комплексных управленческих, трудовых,
финансово-экономических,
социально-экономических, образовательных и
многих других проблем, в рыночных отношениях
невозможно без концепции, определяющей основные
положения кадровой политики:
• создание единых принципов стратегического
управления и развития персонала в отрасли;
• интеграция кадровой политики при
стратегическом планировании предприятий с учетом
кадровой работы на всех уровнях управления;
• внедрение новых методов и систем подготовки и
переподготовки персонала;
• проведение скоординированной тарифной политики
и оплаты труда;
• разработка экономических стимулов и социальных
гарантий;
• защита прав и гарантий работников Общества,
работа с представителями трудовых коллективов и
профсоюзов;
• исследование проблем в области развития
человеческих ресурсов;
• подготовка нормативных и методических
материалов обеспечения высокого уровня
управления кадрами.
Разработанная и проводимая руководством Общества
кадровая политика существенно расширила сферу
деятельности служб управления персоналом отрасли
и предопределила их качественное обновление.
Библиографический список
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и
оценка. – М.: Экономика, 2003. – 351 с.
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы
менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 390 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 274 с.
4. Охотский Е.В. Книга работника кадровой
службы. – М.: Экономика, 2001. – 352 с.
5. Старобинский Э.Е. Как управлять
персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2003. – 433 с.
|
