|
Введение
Менеджером можно назвать человека только тогда,
когда он принимает организационные решения или
реализует их через других людей. Принятие
решений, как и обмен информацией, есть составная
часть любой управленческой функции.
Необходимость принятия решения пронизывает все,
что делает управляющий, формулируя цели, и
добиваясь их достижения. Поэтому понимание
природы принятия решений чрезвычайно важно для
всякого, кто хочет преуспеть в искусстве
управления.
Решение – это выбор альтернативы.
В управлении принятие решения более
систематизированный процесс, чем в частной
жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор
индивида сказывается, прежде всего, на жизни его
собственной и немногих связанных с ним людей.
Менеджер выбирает направление действий не только
для себя, но и для организации и для других
работников. Люди, находящиеся на верхних этажах
крупной организации, порой принимают решения,
связанные с миллионами долларов. Что еще важнее
– управленческие решения могут сильно влиять на
жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из
тех, кто работает с принявшим решение
руководителем, и, возможно, каждого в
организации.
Ответственность за принятие важных
организационных решений – тяжелое моральное
бремя, что особенно ярко проявляется на высших
уровнях управления. Поэтому руководитель не
может принимать необдуманных решений и должен
уметь выявлять наиболее оптимальные альтернативы
в принятии решений.
Целью данной курсовой работы является
приобретение навыков по принятию решений в
условиях неопределенности.
Объектом исследования является муниципальное
предприятие г. Хабаровска – «Тепловые сети».
1. Организационно – экономическая характеристика
предприятия
Приведем описание объекта исследования курсовой
работы
Муниципальное предприятие «Тепловые сети» по
обслуживанию квартальных тепловых сетей г.
Хабаровска, учреждено Комитетом по управлению
муниципальным имуществом г. Хабаровска для
обеспечения населения и других потребителей
города теплоэнергией.
МП «Тепловые сети» заключает договор
с администрацией города на выполнение функций
заказчика и подрядчика по эксплуатации и ремонту
тепловых сетей, находящихся на балансе местных
Советов, является юридическим лицом и
осуществляет свою деятельность на основе полного
хозрасчета и самоокупаемости, имеет
самостоятельный баланс, угловой штамп и печать
со своим наименованием.
Местонахождение МП «Тепловые сети»:
680011, г. Хабаровск, ул. Советская, д. 20.
В своей деятельности МП «Тепловые
сети» руководствуется законодательством РФ,
другими нормативными актами и Уставом
предприятия.
Основная цель деятельности –
получение прибыли путем выполнения установленных
задач.
Задачи предприятия:
Обеспечение бесперебойного снабжения
потребителей тепловой энергией и горячей водой
заданных параметров и необходимого качества.
Обеспечение максимальной экономичности работы
предприятия и его подразделений при выработке,
транспортировке и распределении тепловой энергии
и горячей воды.
Внедрение и освоение новой техники,
прогрессивных технологий.
С целью выполнения собственных задач МП
«Тепловые сети» заключает договора с
потребителями тепловой энергии, обязуется
качественно выполнять договорные условия
заказчиков.
Собственная деятельность предприятия заключается
в осуществлении:
· эксплуатации теплопроводной сети, сетевых
сооружений и устройств;
· разработки планов реконструкции и
модернизации эксплуатируемых тепловых сооружений
и сетей;
· разработки годовых и текущих планов по
ремонту тепловых сетей и сооружений,
организационно – технических мероприятий,
направленных на повышение качества, надежности и
экономичности работы системы теплоснабжения;
предупреждение аварий, улучшение состояния
техники безопасности и охраны труда;
· систематического контроля над выполнением
вышеперечисленных мероприятий.
МП «Тепловые сети» самостоятельно осуществляет
свою деятельность, распоряжается выпускаемой
продукцией, полученной прибылью, остающейся в
его распоряжении после уплаты налогов и других
обязательных платежей. МП «Тепловые сети» несет
ответственность собственным имуществом по своим
обязательствам.
Организационная структура МП «Тепловые сети»
представлена в приложении 1.
Управление МП «Тепловые сети» осуществляется
директором, который назначается и освобождается
от должности по представлению управления ЖКХ
администрации города Комитетом по управлению
муниципальным имуществом г. Хабаровска. При
назначении на должность на должность директора
МП «тепловых сетей» с ним заключается контракт,
в котором отражаются условия назначения, оплаты
труда и премирования, освобождения от
занимаемой должности и срок контракта.
Директор МП «Тепловые сети»:
· руководит деятельностью предприятия и
несет ответственность за выполнение возложенных
на МП «Тепловые сети» задач, установленных
Уставом предприятия;
· в соответствии с действующим
законодательством принимает на работу и
увольняет с работы работников предприятия;
· действует без доверенности, от имени
предприятия, представляет его интересы,
распоряжается имуществом и средствами, заключает
договора, выдает доверенности, открывает в
банках расчетные счета, издает приказы и
распоряжения, дает указания, обязательные для
всех работников предприятия; привлекает их к
дисциплинарной ответственности согласно
действующему законодательству о труде, лишает
полностью или частично премии, распределяет
прибыль, полученную предприятием;
· несет ответственность за сохранность
документов по личному составу;
· самостоятельно формирует производственную
программу, выбирает поставщиков и потребителей
своей продукции, работ и услуг, устанавливает
цены на производственную продукцию, утверждает
структуру и штаты, плановые показатели, систему
оплату труда и премирования, численность,
должностные оклады работников предприятия;
утверждает должностные инструкции работников
предприятия.
Трудовой коллектив МП «тепловые сети» составляют
все работники, участвующие своим трудом в его
деятельности на основе трудового договора.
Трудовой коллектив решает вопросы о
необходимости заключения с администрацией
коллективного договора, рассматривает и
утверждает его проект.
Основной формой осуществления полномочий
трудового коллектива является общее собрание
(конференция). Решение общего собрания
(конференции) принимается по вопросам
относящимся к его компетенции и не должны
противоречить действующему законодательству РФ,
коллективному договору и Уставу предприятия.
В состав аппарата управления предприятием также
входят:
Главный инженер, осуществляющий координацию и
контроль над деятельностью отделов
производственно – технического обеспечения (ПТО)
и проектно – сметной группы (ПСГ), аварийно –
диспетчерской службы (АДС) и службы механизации
и автотранспорта (СМ и Т). Главный инженер
непосредственно является руководителем отдельных
производственных подразделений предприятия (см.
схему приложения 1).
Отдельное хозяйственное подразделение МП
«Тепловые сети» - подразделение специалистов -
экономистов, обеспечивающих бесперебойную
работу отдела материально – технического
снабжения производства (ОМТС) сырьем и
материалами, другими комплектующими; складского
хозяйства. В планово – экономическом отделе
(ПЭО) заняты специалисты, осуществляющие
планирование производственной деятельности
участков по объемам производства и ремонту
оборудования, электроэнергии, обеспечения
электроэнергией данных производственных участков
(цехов); планирование численности персонала.
Отдел кадров (ОК) является непосредственным
функциональным звеном, осуществляющим учет
кадров, оформление найма персонала, организация
профессионального обучения; участие в собраниях
трудового коллектива, являясь представителем его
интересов. Бухгалтерия занимается финансовой
деятельностью, учетом соотношений плановых
показателей деятельности с фактическими,
определением фактического финансового состояния
предприятия Данные отделы координируют свою
деятельность с учетом результатов работы других
отделов данного подразделения. Отделы ОМТС и ПЭО
непосредственно подчиняются главному инженеру;
отделы ОК и бухгалтерия подчиняются директору
предприятия. Фактически директор и главный
инженер согласовывают свои решения по управлению
производственно – хозяйственной деятельностью.
Численность аппарата управления (АУП) на конец
1999 г. составляла в общем 80 чел, в том числе:
· высший уровень управления предприятием (
2 чел);
· средний уровень управления хозяйственной
деятельностью:
- специалисты отделов ПТО и ПСГ;
- специалисты участков АДС и СМиТ
- специалисты экономических отделов: отдел
кадров, бухгалтерия, планово – экономический
отдел, отдел материально – технического
снабжения.
Основные экономические показатели деятельности
МПТС, характеризующие результативность
деятельности персонала, представлены в таблице
1.
Таблица 1
Показатели результативности деятельности
предприятия
ПОКАЗАТЕЛЬ
ПЕРИОД, ГОД
1997
1998
1999
1999/1998,%
Валовой доход,
тыс. руб.
93279,4
102703,2
98287
95,7
Полная себестоимость,
тыс. руб.
72384,8
79697,7
76239,1
88,7
Чистая прибыль, тыс. руб.
3691,6
3561,5
4305,8
120,9
Рентабельность
чистая, %
5,1
4,8
5,3
110,4
Численность основных и вспомогательных рабочих,
чел
297
310
303
97,7
Численность АУП, чел.
79
83
80
96,3
Численность общая, чел.
378
390
383
98,2
Производительность труда осн. рабочих, тыс.
руб.
9076,3
9617,7
9108
94,7
ФОТ всего персонала, тыс. руб.
11367,8
15223,3
19303,2
126,8
Средняя зарплата одного работника, тыс. руб.
28,4
39,03
50,4
127,3
Текучесть кадров, %
6,9
4,9
7,2
146,9
Данные таблицы 1. свидетельствуют о
прибыльности деятельности предприятия в целом,
при этом в отчетном периоде наблюдается рост
рентабельности на 10,4%.
Однако, в отношении показателей,
характеризующих результативность деятельности по
управлению персоналом, наблюдается негативная
тенденция. Так, численность промышленно –
производственного персонала МП «Тепловые сети» в
отчетном году уменьшилась на 1,8%. Хотя
наблюдается увеличение фонда оплаты труда
работников на 27,3%, все же отмечается спад
производительности труда на 5,3%.
Снижение производительности труда персонала и
рост текучести кадров (на 46,9%) говорит о
существовании проблем в деятельности по
управлению персоналом на предприятии «Тепловые
сети», о необходимости их решения.
2. Анализ социальной структуры работников
предприятия
Целесообразно выделить в качестве объекта
исследования аппарат управления МП «Тепловые
сети».
Как уже было отмечено, в состав АУП предприятия
входят два подразделения: экономическая служба
(отделы - ОМТС, ПЭО, ОК, бухгалтерия) и
инженерно-техническая служба (участки - ПТО,
ПСГ, АДС, (СмиТ).
Проведем анализ социальной структуры данного
коллектива, который будет заключаться в анализе
социально – демографических характеристик АУП.
Построим гистограмму распределения для
определения возрастной структуры работников АУП.
См. рис. 2.1.
Таблица 2.1.
Ряд распределения по возрастным группам
работников АУП
ВОЗРАСТ
ДО 25 ЛЕТ
25 – 30 ЛЕТ
30 –40 ЛЕТ
40 – 55 ЛЕТ
частота
10
33
20
17
Частота – численность исследуемого
персонала (по утвержденному на 1.01.99 г.
штатному расписанию), входящая в ту или иную
возрастную группу. (общее число персонала – 78
чел. – без учета числа высшего руководства).
Рис. 2.1. Гистограмма распределения работников
АУП по возрастному признаку
Графическое изображение данных результатов
показывает, что на предприятии в АУП работают
преимущественно работники молодого и среднего
возраста, в среднем, 30 - 45 лет. Преобладает
в составе коллектива АУП группа работников
молодого возраста- 25 – 30 лет.
Отметим, что в состав экономического
подразделения входят 14 чел., а в состав
инженерно – технического – 64 чел. (без учета
высшего руководства).
Теперь определим возрастную структуру работников
отдельно в экономической службе и на инженерно –
технических участках (табл.2.2.).
По данным рис.2.2. мы видим, что в
данном коллективе работают преимущественно
молодые сотрудники 25 – 30 лет, т.е. они
полностью (в стопроцентном составе) представляют
группу молодых работников в возрасте
25 –30 лет в общей численности АУП. Более
молодые сотрудники также сосредоточены именно в
этом коллективе - 10 чел., - т.е. составляют 70%
от общей численности персонала. Сотрудники
старшего возраста (30 – 55 лет) составляют в
данном подразделении 42,8 % от общей численности
АУП (за счет большего численного состава
подразделения ИТР). В данном коллективе довольно
широкий возрастной диапазон.
Таблица 2.2.
Ряд распределения по возрастному признаку
инженерно- технических работников АУП
ВОЗРАСТ
ДО 25 ЛЕТ
25 – 30 ЛЕТ
30 –40 ЛЕТ
40 – 55 ЛЕТ
частота
7
33
9
15
Рис. 2.2. Гистограмма распределения коллектива
ИТР по возрасту
Таблица 2.3.
Ряд распределения коллектива экономистов
предприятия по возрасту
ВОЗРАСТ
ДО 25 ЛЕТ
25 – 30 ЛЕТ
30 –40 ЛЕТ
40 – 55 ЛЕТ
частота
3
0
11
0
По рис. 2.3. мы видим, что коллектив экономистов
предприятия представлен преимущественно
работниками среднего и старшего возраста (30 –
40 лет). При этом, их численность занимает 82%
от общей численности АУП данной возрастной
группы. Численность молодых работников
-экономистов (до 25 лет) составляет 30%
молодежного состава всего АУП.
Рис. 2.3. Гистограмма распределения
коллектива экономистов по возрастному признаку
Построим ряд распределения работников АУП по
половому признаку.
Таблица 2.4.
Ряд распределения по полу работников АУП
ПОЛ
МУЖСКОЙ
ЖЕНСКИЙ
частота
34
44
Рис. 2. 4. Гистограмма распределения группы по
полу
По рис. 2.4. мы видим, что в управленческом
аппарате предприятия примерно одинаковое
соотношение мужчин и женщин.
Таблица 2.5.
Таблица распределения ИТР предприятия по полу
ПОЛ
МУЖСКОЙ
ЖЕНСКИЙ
частота
30
34
Таким образом, можно сказать, что равномерное
соотношение численности мужчин и женщин в
коллективе АУП достигается за счет равномерного
соотношения полов в коллективе инженерно –
технической службы аппарата управления.
Таблица 2.6.
Ряд распределения работников экономической
службы по половому признаку
ПОЛ
МУЖСКОЙ
ЖЕНСКИЙ
частота
4
10
Рис. 2.5. Гистограмма распределения по полу
экономистов АУП
По рис. 2.5. видно, что коллектив экономистов
управленческого аппарата предприятия
преимущественно женский.
Таблица 2.7.
Ряд распределения работников АУП по уровню
образования
ОБРАЗОВАНИЕ
СРЕДНЕ –СПЕЦИАЛЬНОЕ ИЛИ СРЕДНЕЕ
ВЫСШЕЕ
частота
48
30
Рис. 2.6. Гистограмма распределения работников
АУП по уровню образования
По рис. 2.6. мы видим, что коллектив АУП
составляют преимущественно работники со средне –
специальным (техническим) или средним
образованием.
Исходя из сравнительной характеристики
коллективов АУП, мы видим, что в коллективе
инженерно – технической службы больше
работников, имеющих средне- специальное
(техническое) образование (25% - с высшим
образованием, 75% - с средне – техническим). В
коллективе экономистов больший удельный вес
занимают работники с высшим образованием (93%
-работники, имеющие высшее образование, только
7% - среднее). При том, что коллектив
экономистов предприятия составляет только 18%
всего коллектива АУП, можно сказать, что
преимущественно в АУП работают люди с средним
техническим образованием (работники с данным
уровнем образования сосредоточены в аварийно –
диспетчерской службе и службе механизации и
транспорта).
Таблица 2 8.
Таблица распределения категорий работников АУП
по стажу совместной работы на предприятии
СТАЖ РАБОТЫ
ДО 4 ЛЕТ
ОТ 4 ДО 10 ЛЕТ
ИТР
50
14
Экономисты
3
11
По данным таблицы 2.8. можно сделать вывод, что
в инженерно – техническом коллективе
предприятия сотрудники работают совместно
преимущественно недавно - менее 4 лет.
Численность ИТР, работающих длительное время
совместно, составляет только 21,9% (молодые
работники). В коллективе экономической службы
предприятия сотрудники работают совместно
преимущественно более 4 лет, остальная часть их
коллег (21,4%) совместно работает менее 4 лет
(молодые работники).
Отдельно рассмотрим характеристики двух
руководящих работников МП «Тепловые сети» –
директора предприятия и главного инженера.
Возраст директора предприятия – 45 лет; стаж в
должности на данном предприятии – 8 лет; высшее
образование; пол – мужской.
Главный инженер: возраст 41 год; 5 лет – стаж в
должности в данной организации; высшее
образование.
В инженерно – техническом подразделении АУП
предприятия работают преимущественно молодежь, в
основном со средне – специальным образованием, с
небольшим стажем совместной работы (до 4 лет); в
коллективе работают примерно одинаковое
количество мужчин и женщин.
В экономической службе работают преимущественно
специалисты старшего возраста (от 30 лет), имеют
высшее образование, стаж совместной работы более
4 лет; коллектив преимущественно женский.
Руководители предприятия работают в коллективе
более 4 лет, образованы, имеют опыт работы.
Исходя из данных заключений, можно сделать
вывод, что первый коллектив (ИТР) более
оптимален с точки зрения согласованности
возрастов и равномерного соотношения полов,
возможности изначального формирования
благоприятных взаимоотношений в коллективе и
опыта совместной работы. Недолгое время работы
на данном предприятии не позволяет пока
полностью идентифицироваться с коллективом
предприятия, т.е. работать, реализуя цели
функционирования (ценности) предприятия. Из
этого можно предположить, что на данном этапе
развития коллектива ИТР, уровень притязаний
работников не высок, поэтому в данном случае
меньше причин возникновения неблагоприятных
межличностных отношений.
Более интересен для изучения коллектив
экономистов предприятия, поскольку члены этого
коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт
работы, образованы. Другими словами, коллектив
состоит из высококвалифицированных специалистов.
Практика показывает, что работники, обладающие
высоким уровнем способностей и профессионализма,
имеют более высокие социальные требования
(ожидания) к руководству. Таким работникам
необходимо иметь возможности самореализации
(карьерного роста), обеспечения высокого
материального положения.
3. Технология принятия управленческого решения
по усилению мотивации персонала
Шаг 1. Постановка цели решения: - усиление
мотивации сотрудников, положительным следствием
которого будет достижение стратегической задачи:
рост производительности труда работников в
будущем, увеличение трудовой активности и,
следовательно, рост прибыльности организации за
счет единения целей специалистов и руководства
предприятия.
Альтернатива повышения материального уровня
специалистов без учета перспектив продвижения с
целью увеличения заинтересованности персонала в
повышении трудовой активности исключается,
поскольку является не экономичной (согласно
отчетным данным табл.1.), и не гарантирует
стремления работников к достижению целей
организации.
Альтернатива усиления контроля над деятельностью
работников, применения административных мер к
сотрудникам, не выполняющих плановый объем работ
и не проявляющих инициативу, также исключается,
потому как не будет достигнута цель усиления
мотивации сотрудников для достижения
стратегической задачи.
Выбор останавливается на оптимальной
альтернативе решения проблемы – обеспечить
возможность карьерного роста специалистов
экономической службы предприятия.
Шаг 2. Установим критерии рациональности
принятия данного решения, т.е. конкретные
достижения, которые организация ожидает получить
в результате принятия решения.
Список критериев карьерного развития работников
на МП «Тепловые сети»:
· снижение текучести персонала;
· продвижение в должности;
· подготовка и работа с резервом кадров.
Интерпретируем основные понятия, используемые
для формулировки критериев, по которым можно
оценить результаты принятого решения.
Карьерный рост специалиста – процесс изменения
положения работника в должностной структуре
организации и в оплате труда, связанной с ростом
квалификации и необходимостью предоставления ему
работы соответствующей сложности. Карьерный рост
сотрудника сопровождается назначением на
вышестоящую должность (должность с более
широкими полномочиями), и повышением размера
заработка.
Резерв кадров – группа работников организации,
отобранных для перемещения на вышестоящие
должности по результатам оценки их
профессиональных знаний, умений, деловых и
личностных качеств (после осуществления
комплексного плана развития способностей
сотрудников).
Текучесть кадров – характеризуется наибольшим
удельным весом уволившихся сотрудников по
собственному желанию, за нарушения трудовой
дисциплины.
Конкретизируем приведенные выше критерии оценки
результативности данного управленческого
решения.
1.Снижение текучести персонала. Показатель
текучести экономистов, участвующих в
планировании и развитии карьеры, должен быть
меньше (на 50%) аналогичного показателя среди
специалистов экономической службы, не
участвующих в развитии собственной карьеры.
Показатели текучести рассчитываются по каждой из
указанных групп работников.
Коэффициент текучести экономистов предприятия
рассчитывается по формуле:
К тек = (Ч ув. по с.ж. + Ч ув. за наруш.) / Чсп
на нач. г. *100
(3.1.)
где Ч ув. по с.ж. – численность уволенных
сотрудников по собственному желанию в течение
года;
Ч ув. за наруш – численность уволенных
сотрудников за нарушения трудовой Чсп на нач.
года – списочная численность экономистов на
начало года.
2.Продвижение в должности. Процент получивших
повышение сотрудников, участвующих в
планировании карьеры, должен быть выше (на 30%),
чем аналогичный показатель, учитывающий только
численность работников, не участвующих в данном
процессе.
Процент продвижения в должности рассчитывается
по формуле:
К продвижения в должности = (Чполучивших
вышестоящую должность / Общее число сотрудников
в группе) *100%
(3.2.)
3.Подготовка и работа с резервом кадров.
Основные (ключевые или руководящие) должности в
экономической службе предприятия должны быть
укомплектованы только из собственного источника
пополнения кадров, т.е. работниками МП «Тепловые
сети». 70% ключевых должностей должно иметь
приемников, готовых к занятию должности в
течение года. Срок пребывания в резерве не
должен превышать 3 лет.
Показатели эффективности работы с резервом
руководителей:
А) Показатель текучести резерва руководителей
А = В/С *100%,
где
(3.3.)
В – число сотрудников из резерва, покинувших
организацию в течение периода;
С – общее число сотрудников в резерве.
В) Средний срок пребывания в резерве
А = В/С *100%,
где
(3.4.)
В – число лет между зачислением в резерв и
занятием ключевой должности для всех
сотрудников, перешедших из резерва на ключевые
должности в течение периода;
С – число этих сотрудников.
С) Готовность резерва
А = В/С *100%,
где
(3.5.)
В – число ключевых должностей, имеющих
приемников, готовых к занятию должности в
течение 1 года;
С – общее число ключевых должностей.
Шаг 3. Разделение критериев
Разделение критериев приведено в табл. 3.1.
При всех имеющихся ограничениях задача
осуществима при условии осуществления
оправданных затрат на дополнительную подготовку
специалистов отдела кадров, кооперирования
знаний, усилий высшего руководства и
руководителей подразделений и отделов,
сотрудничества со специалистами службы занятости
(психологом). Важнейшее значение имеет
провозглашение данных целей в организации, их
официальная регламентация.
Материальные затраты на обучение сотрудников
можно подсчитать, путем определения численности
работников, которых необходимо направить на
обучение; вида, длительности обучения, его
стоимости.
Шаг 4. Выработка альтернатив
Варианты внедрения альтернативы:
1.Заключить контракт о сотрудничестве с
специалистами городской службы занятости.
Затраты на реализацию данного контракта по
предварительным подсчетам составят 12 тыс. руб.
в год (на оплату труда психолога). При этом,
привлечь к организации программы карьерного
роста главного инженера и работников отделов
(годовые доплаты к заработку составят 10,8
тыс.руб.). Всего расходов: 22,8 тыс. руб.
Таблица 3.1.
Разграничение критериев
КРИТЕРИИ РЕШЕНИЯ
РАЗДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ
1)снижение текучести кадров
2)продвижение в должности
работа с резервом
Ограничения:
1)материальные затраты на обучение резерва
(курсы повышения квалификации, стажировки, на
оплату труда)
2)нет программы разработки карьерного роста
нет специалистов по управлению персоналом
необходимой квалификации (отсутствует
специализация в области современных социально –
психологических методик работы с персоналом)
3) недостаточные полномочия непосредственного
функционального звена – отдела кадров
(отсутствуют решения высшего руководства
относительно регламентации функций отдела по
совершенствованию работы с персоналом)
1)снижение текучести кадров
2)продвижение в должности
3)работа с резервом
Желательные характеристики:
1)текучесть персонала в организации снизится за
счет уменьшения данного показателя в группе
работников, зачисленных в резерв.
2)Назначение на вышестоящие ключевые должности
будет осуществляться преимущественно за счет
собственных источников (из резерва)
3)Планирование карьеры сотрудниками отдела
кадров, руководителем предприятия и самим
сотрудником повысит профессионализм сотрудников,
интерес к работе, приведет к большей
результативности труда (увеличится
производительность, объем валового продукта,
рентабельность).
Оценка в баллах
0,5
0,7
1
2.Направить сотрудников отдела кадров и
руководителей высшего звена (2 чел.) на курсы
менеджмента при Государственной академии
государственной службы. Стоимость обучения:
4,3тыс.руб за 4 месяца обучения. Всего
расходов: 17,2 тыс. руб.(4,3* 4 чел.).
Расходы на увеличение заработка специалистам
(годовые) составят 18 тыс. руб. (за более
высокую квалификацию) (доплата 0,1 тыс. руб. в
месяц * 4 чел. *12). Всего:22 тыс. руб.
3.Объявить конкурс на включение в резерв тех
работников, которые в течение месяца предоставят
примерный план (определит возможности)
собственного развития в организации. В
результате представится возможность оценить
творческие идеи сотрудников, выявить недостатки
и определить перспективы в работе с персоналом,
содействовать карьере сотрудников (это
обязательно).
4.К третьему пункту добавить материальный
аспект, т.е. объявить об увеличении заработка на
10% работникам, включенным в резерв в результате
конкурсного отбора; за успешное обучение и
работу. По предварительным подсчетам, в течение
трех последующих лет вакантных должностей на
предприятии будет 4 (гл. специалист планово –
экономического отдела, начальник складского
хозяйства, менеджер по снабжению, гл.
бухгалтер). Сумма затрат (в среднем) на оплату
труда с учетом повышенной ставки составит: 7,2
тыс. руб. (0,1 * 4* 1,5 тыс. руб.*12). То есть,
реальная доплата к заработку специалиста
составит 150 руб. в месяц. Содействие со стороны
руководства и кадровой службы обязательно.
Шаг 5. Сравнение альтернатив (табл.3.2.)
Таким образом, альтернатива А является наименее
оптимальной с точки зрения максимальных
материальных затрат на обучение и ограниченности
использования потенциала работников предприятия.
Оценим альтернативы, удовлетворяющие
вышеуказанным ограничениям по каждому из
желательных критериев по 10 балльной шкале
(табл.3.3.).
Таблица 3.2.
Анализ альтернатив по ограничивающим критериям
ОГРАНИЧЕНИЯ
АЛЬТЕРНАТИВА А
АЛЬТЕРНАТИВА В
Характеристики
Соответсв. критерию
Характеристики
Соответствие критерию
Высокие МЗ
22,8 тыс.р
нет
22 тыс.р.
Есть
Нет программы карьерного роста
Отсутствует возможность для специалистов
нет
Повышение квалификации и рост заработка
Есть
Нехватка специалистов
Найм психолога и участие руководителей
подразделений
есть
Использование собственного резерва
есть
Узкие полномочия отдела кадров
нет
Расширение функций
есть
ОГРАНИЧЕНИЯ
АЛЬТЕРНАТИВА С
АЛЬТЕРНАТИВА Д
Характеристики
Соответств. критерию
Характеристики
Соответст. критерию
Высокие МЗ
Нет затрат
есть
7,2 тыс.руб.
есть
Нет программы карьерного роста
Есть возможность разработать план карьеры
есть
Есть возможность построить карьеру и увеличить
свой заработок
есть
Нехватка специалистов
Использование собственного резерва
есть
Использование собственного резерва
есть
Узкие полномочия отдела кадров
Расширение функций
есть
Расширение функций
есть
Шаг 6. Определение области риска
1.Трудности, возможные при реализации
альтернативы В. Специалисты, повысившие
квалификацию за счет организации, могут
воспользоваться новыми перспективами
относительно возможности найти другую более
высокооплачиваемую работу.
2. Риск, возможный при реализации альтернативы
С. Отсутствие навыков в новых направлениях
работы с персоналом, может привести к
необъективной и недостаточно профессиональной
оценке работниками кадровой службы и
руководителями усилий и способностей работников
и, соответственно, ограничить возможности
карьерного роста специалистов.
Таблица 3.3.
Оценка альтернатив по желательным критериям
АЛЬТЕРНАТИВА В
АЛЬТЕРНАТИВА С
АЛЬТЕРНАТИВА Д
Желат.
хар-ки
Рейтинг. оценка
Харак-ки
Б.
Взвешен. оценка
Харак-ки
Б
Взвешен.
оценка
Харак-ки
Б
Взвешен.
оценка
Сниж-е текуч-ти
0,5
Заинтерес-
ть в раб.
5
2,5
Возм-ть
карьер.
роста
7
3,5
Заинтерес-ть
в раб.
5
2,5
Экономия на источн. подбора персонала
0,7
Обуч. собств.
персонала
7
4,9
Эффект.
использ-е
спос-тей
персонала
8
5,6
Поощр-е
приемств-ти
на ключевых
долж-тях
7
4,9
Рост професс-ма, мотивации, результ-ти
1,0
Обуч. собств.
персонала, рост заработка
8
8,0
Участие
в опр-и
собст.
карьеры,
расшир-е
функций,
рост заработка
8
8,0
Мотивир-е
к принятию
на себя
ответст-ти,
на высокие
рез-ты
в работе
10
10,0
15,4
17,1
17,4
3.Возможный риск при реализации альтернативы Д.
Возможно нарушение объективности оценки вклада
каждого работника в развитие собственной карьеры
и организации в целом, что может повлиять на
определение размера материального поощрения,
т.е. привести к необоснованным материальным
затратам, и к неудовлетворенности сотрудников.
Шаг 7. Оценка риска
Таблица 3.4.
Оценка риска в баллах
ВИДЫ РИСКА
ВЕРОЯТНОСТЬ (10 – СОБЫТИЕ ОПРЕДЕЛЕННО
ПРОИЗОЙДЕТ, 1 – СОБЫТИЕ МАЛОВЕРОЯТНО)
СЕРЬЕЗНОСТЬ (10 – РЕШЕНИЕ ПРОВАЛИТСЯ, 1 –
СОБЫТИЕ НЕ ОКАЖЕТ ПОЧТИ НИКАКОГО ВЛИЯНИЯ)
Риск альтернативы В
1
10
Риск альтернативы С
5
5
Риск альтернативы Д
7
5
По данным табл.3.4. мы видим, что наиболее
оптимальным решением будет принятие к разработке
альтернативу В. Возможность развить свои
способности за счет организации и занять более
высокий статус, как правило, способствует
повышению заинтересованности сотрудников
работать именно в данной организации, происходит
единение целей организации и работников. Таким
образом, вероятность наступления рисковой
ситуации, в данном случае, мала. При этом
предприятие получит высококвалифицированных
специалистов в области социально –
психологических методов работы с персоналом,
т.е. сформирует базу для реализации программы
карьерного роста сотрудников МП «Тепловые сети».
Заключение
Объект данной курсовой работы - муниципальное
предприятие «Тепловые сети» г. Хабаровска.
Основное направление деятельности
предприятия – снабжение население города и др.
потребителей тепловой энергией.
Анализ основных показателей
деятельности МП «Тепловые сети» показал
необходимость принятия решений относительно
совершенствования системы управления персоналом
в организации, с целью урегулирования таких
негативных тенденций, как рост текучести кадров
на предприятии (в 1999 г. данный показатель
увеличился на 46,9%); снижение
производительности труда на 5,3% в отчетном
периоде; увеличение расходов на оплату труда (на
27,3%).
Учитывая данные недостатки, были
предложены следующие альтернативы решения данной
проблемы:
А) заключить контракт о сотрудничестве с
специалистами городской службы занятости,
привлечь к организации программы карьерного
роста главного инженера и работников отделов
Расходы на осуществление данного мероприятия
составят 22,8 тыс. руб.
В) Направить сотрудников отдела кадров и
руководителей высшего звена (2 чел.) на курсы
менеджмента при Государственной академии
государственной службы. Всего расходов: 22 тыс.
руб.
С) Объявить конкурс на включение в резерв тех
работников, которые в течение месяца предоставят
примерный план (определит возможности)
собственного развития в организации.
Д) К третьему пункту добавить материальный
аспект, т.е. объявить об увеличении заработка на
10% работникам, включенным в резерв в результате
конкурсного отбора; за успешное обучение и
работу. Всего расходов: 7.2 тыс. руб. В
результате последовательного выполнения всех
этапов принятия управленческого решения было
принято решение о целесообразности внедрения в
практику альтернативы В.
Библиографический список
Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента: Пер.
с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702 с.
Матвеев Л. А. Системы поддержки принятия
решений: Уч. Пособие. –С. Пб.: Изд – во С. Пб
ЭФ, 1993 – 96 с.
Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие
управленческих решений. \ Пер. с англ. –
Экономика, 1984. –168 с.
|
