|
Введение
Работающие в организации люди различны
между собой. Соответственно, они по-разному
воспринимают ситуации, в которой они
оказываются. Различие в восприятии часто
приводит к тому, что люди не соглашаются
друг с другом.
Менеджер находится в центре любого
конфликта в организации и призван
разрешать его всеми доступными ему
средствами. Управление конфликтом является
одной из важнейших функцией руководителя.
В среднем, руководители тратят около 20 %
своего рабочего времени на разрешение
различного рода конфликтов. Чтобы
эффективно управлять конфликтом необходимо
знать какие конфликты бывают, как они
возникают, протекают. как эти конфликты можно
устранить.
Сложность проблемы конфликта подтверждается
тем, что ею занимаются одиннадцать наук:
военные науки, искусствоведение, исторические
науки, математика, педагогика, правоведение,
психология, социология и философия. А
потому для конструктивного исхода конфликта
здравого смысла бывает недостаточно. Для
этого нужны знания истинных причин
возникновения конфликта, закономерностей его
развития и разрешения.
Целью данной курсовой работы является
практическое применение методик и
алгоритмов разрешения конфликтов.
Задачи курсовой работы:
1. Практическое применение методики Д.
Морено по определению степени сплочённости
группы, выявление лидеров и “не
вписывающихся” в коллектив.
2. Практическое применение теста по
определению типов поведения людей в
конфликте.
3. Использование алгоритма разрешения
конфликта применительно к конкретной
конфликтной ситуации
Объектом исследования являются межличностные
конфликты в вымышленной организации.
Предметом – объективные и субъективные
причины, приведшие к развёртыванию
конфликтной ситуации.
В данной курсовой работе четыре главы:
1. Теоретическая часть, посвящённая
проблеме конфликта;
2. Характеристика изучаемого предприятия;
3. Посвящена анализу социально –
психологического климата в коллективе;
4. Описание процесса разрешения
конфликта применительно к конкретной
конфликтной ситуации.
Проблема конфликта в организации
Понятие конфликта, виды, причины. Конфликт
как процесс
Под конфликтом понимается столкновение
противоположно направленных тенденций в
психике отдельного человека, во
взаимоотношениях людей, их формальных и
неформальных объединениях, обусловленных
различием взглядов, позиций и интересов [3].
Стороны находятся в конфликте, если
действия хотя бы одной из них оказывают
отрицательное воздействие на другую .Причём,
если они не переходят определённых рамок,
то это называется конкуренцией. В
противоположной ситуации имеют место
отношения сотрудничества, а если влияния
нет вообще – стороны независимы друг от
друга.
Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликте
только разрушительные свойства.
Бихевиористкая, а затем и современная школа
управления установили, что в большинстве
случаев конфликты могут иметь и
конструктивное начало.
Отрицательное следствие конфликтной ситуации
выражается развитием стресса у его
участников, снижения морали и сплочённости,
сокрытием и искажением информации, снижением
производительности труда.
Конструктивная сторона проявляется тогда,
когда конфликт мотивирует людей. Эти
конфликты возникают на основе различия в
целях. Развитие такого конфликта
сопровождается обменом информации,
согласованием различных позиций, желанием
вникнуть в различные точки зрения. В ходе
обсуждений вырабатываются компромиссные
решения, ведётся поиск точек соприкосновения.
По причине возникновения конфликты
классифицируют:
1. Конфликт целей (участники по-разному
видят желаемое состояние объекта в
будущем);
2. Конфликт взглядов, идей, мыслей (в
основе лежат различия между участниками во
взглядах, идеях, мыслях);
3. Чувственный конфликт ( у участников
различные чувства и эмоции, т. е. В основе
конфликта лежат причины, связанные с
психикой личности).
В то же время Островская С.И.
детализирует причины конфликтов в
организациях следующим образом [ 8 ]:
1. Конфликт в социально – экономической
системе (распределение ресурсов,
неопределённость перспектив роста и
несовершенная система стимулирования и т.д.
);
2. Организационно – технологические
конфликты (функциональная взаимозависимость
индивидов и групп друг от друга;
неадекватное разделение труда, ошибки при
подборе и расстановке кадров и т.д.)
3. Конфликты в организации, связанные с
функционированием социально – психологической
системы отношений);
4. Конфликты в административно –
управленческой системе (неудовлетворительные
коммуникации).
По отношению к отдельному субъекту
конфликты бывают:
1) внутренние (внутриличностные)
2) внешние ( межличностные, между
личностью и группой, межгрупповые).
Внутриличностный конфликт случается внутри
индивида и часто по природе является
конфликтом целей или взгляда.
Межличностный конфликт затрагивает двух и
более индивидов, которые находятся в
оппозиции. Это самый распространённый тип
конфликта.
Межгрупповой конфликт – противостояние двух
или более групп в организации. Этот вид
конфликта порождается в борьбе за
ограниченные ресурсы или сферы влияния.
Конфликт между личностью и группой в
основном обусловлен несовпадением
индивидуальных и групповых норм поведения.
Внутриорганизационный конфликт – это развитый
внутригрупповой.
С точки зрения организационных уровней
конфликты подразделяются на:
1. вертикальные – конфликты между
различными уровнями иерархии;
2. горизонтальные – конфликт между
отдельными направлениями деятельности
организации, между формальными и
неформальными коллективами.
Кроме того, конфликты можно разделить
на субъективные (в основе конфликта лежат
эмоции), и объективные (есть конкретная
объективная причина).
Конфликт как процесс является развивающимся
процессом, состоящим из нескольких этапов
(см. сх.1)
Схема 1
Процесс конфликта
1 этап Возникновение конфликтной ситуации.
это такое положение дел, при котором
интересы сторон вступают в противоречие, но
открытого столкновения пока нет. Признаками
конфликтной ситуации являются: дискомфорт,
напряжение. недоразумения и т.д.
2 этап Инцидент характеризуется
столкновением оппонентов.
3 этап Кризис характеризуется разрывом
отношений. Причём, последнее может иметь как
конструктивный так и деструктивный исход.
4 этап Завершение конфликта. Объективный
конфликт завершается прекращением объекта,
потерей значимости его для одной из
сторон или оставление объекта у одной из
сторон. Если этого не происходит
объективный конфликт переходит в
субъективный.
Теоретические основы управления конфликтом
в организации
С целью управления конфликтами руководители
могут использовать 2 стратегии:
1. Предупреждение конфликта;
2. Разрешение конфликта.
Предупреждение конфликта сводится к
мероприятиям организационного и
разъяснительного характера (улучшение условий
труда, справедливое распределение ресурсов,
вознаграждения, изменение структуры
организации, введение дополнительных
координационных механизмов, соблюдение норм
и правил поведения и т.д.
Разрешение конфликта сводится к тому, чтобы
заставить конфликтующие стороны прекратить
враждебные действия. Таким образом, стратегия
разрешения применяется к уже существующему
конфликту.
Задача любого руководителя сводится к тому,
чтобы предупредить как можно больше
конфликтов и не дать конфликтной ситуации
перерасти в сам конфликт. Для этого каждый
руководитель должен стараться не оставлять
без внимания признаки конфликтов и
отреагировать на них должным образом.
При разрешении конфликтов можно выделить 5
стилей, представленных в матрице в таблице 1
[3]:
Таблица 1
Стили разрешения межличностных конфликтов
Интерес к другим
Низкий
Высокий
Интерес
к
себе
Высо
кий
1. Разрешение конфликта силой (выигрыш –
проигрыш)
2. Разрешение конфликта через
сотрудничество (выигрыш – выигрыш)
5. Разрешение конфликта через компромисс
(непроигрыш – непроигрыш)
Низкий
3. Уход от конфликта (проигрыш – проигрыш)
4. Войти в положение другой стороны (невыигрыш
– проигрыш)
Уход от конфликта. Это стратегия поведения
при разрешении конфликта характеризуется
отсутствием личной настойчивости и желания
кооперироваться с другими по его
разрешению. Человек как бы пытается стоять
в стороне, быть нейтральным. Если причина
конфликта субъективна, то эта стратегия
поведения в конфликте благоприятна. Иначе –
конфликт развивается дальше.
Приспособление характеризуется тем, что
одна сторона отдаёт выигрыш другой, а сама
остаётся в меньшем выигрыше.
Разрешение конфликта силой имеет место
тогда, когда заинтересованная сторона на
ранг выше другой (властное или физическое
преимущество). Позиции другой стороны
практически не учитываются.
Компромисс имеет место тогда, когда
умеренно учитываются интересы каждой из
сторон. Для компромисса характерно
проведение переговоров, в ходе которых
каждая из сторон идёт на уступки.
В ходе сотрудничества (идеальный вариант
разрешения конфликта) проблема вглубь не
загоняется, признаётся равноправие сторон.
Результат – полное удовлетворение обеих
сторон через поиск интересов и способов
их удовлетворения в отношении каждого из
участников.
2. Характеристика предприятия
Организационная структура управления
персоналом в организации
Мастерская рекламы « Альфа » -
производственное предприятие единичного
(эксклюзивного) производства, занимающаяся
изготовлением наружной рекламы в г.
Хабаровск: вывески, рекламные щиты,
указатели,растяжки через дорогу и т.д.
Организационная структура управления
персоналом представлена на рисунке 1
Рис. 1
Организационная структура управления
персоналом в фирме «Альфа»
Качественные характеристики персонала
«Альфа» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Качественные характеристики персонала фирмы
«Альфа»
Должность
Возраст
Пол
Образование
Стаж
1.Директор
31 год
м
Высшее художественное
11 лет
2. Начальник производственного отдела
27 лет
м
Высшее худож.
4 года
3. Художник-оформитель
25 лет
м
Высшее худож.
1 год
4. Художник-оформитель
27 лет
м
Высшее худож.
6 лет
5. Главный дизайнер
25 лет
м
Высшее худож.
4 года
6. Дизайнер
23 года
м
Н/высшее
0.5 года
7. Менеджер
24 года
ж
Высшее экономич.
1.5 года
8. Менеджер
22 года
ж
Н/высшее
0.5 года
9. Технолог
32 года
м
Высшее технич.
3 года
Анализ управленческой документации
Документ 1
Директору
«Альфа»
Иванову И.И.
Докладная записка
от 10.09.2000г.
О повышении ритмичности производства
Ставлю Вас в известность, что в
производственной мастерской температура
воздуха не превышает 8 С. В связи с этим
прошу Вас лично разрешить вопрос отопления
с арендодателем помещения.
Откладывать решение вышеизложенной проблемы
чревато болезнью и не выходом на работу
людей.
Начальник производственного
отдела
Петров И.И.
Документ 2
Директору «Альфа»
Иванову И.И.
Докладная записка
От 07.10.2000 г.
Об оплате сверхурочных работ дизайнеров
В связи с сезонным увеличением числа
поступаемых заказов прошу рассмотреть
вопрос сверхурочной работы дизайнеров или
привлечения внештатных сотрудников.
Главный
дизайнер
Сидоров А.С.
Документ 3
Фирма «Альфа»
Приказ № 71
09.09.2000 г.
О депримирвании художника-оформителя
Серова А.Г.
На основании объяснительной записки нач.
производственного отдела Петрова А.Б. от
03.10.2000 г. лишить художника-оформителя
Серова А.Г. премии за сентябрь месяц 2000
г. в размере 100 %
Директор
Иванов И.И.
Документ 4
Директору «Альфа»
Иванову И.И.
Объяснительная записка
От 03.10.2000 г.
О срыве сдачи в срок заказа № 152
01.10.2000 г. не был сдан во
время заказ № 152. Причиной данного факта
является то, что художник-оформитель Серов
А.Г. не подготовил все расходные материалы,
что пришлось делать всем работникам
01.10.2000 г. Объяснительная записка Серова
А.Г. не содержит объективных причин
невыполнения работы в срок.
Начальник производственного
отдела
Петров А.Б.
Документ 5
Директору Иванову И.И.
Докладная записка
От 04.09.2000 г.
Об оптимизации работы над дизайном
Ставлю Вас в известность, что за
последнее время очень много клиентов были
недовольны тем, как быстро отделом дизайна
был подготовлен эскиз рекламы. В то же
время, при неоднократном обращении меня к
дизайнеру Сидорову А.С. с просьбой ускорить
этот процесс он ответил, что по ночам он
работать не будет.
В связи с этим прошу Вас рассмотреть
эту проблему. Иначе неудовлетворённость
клиентов нашей работой отразится на
поступлении заказов.
Верещагина О.А. менеджер по работе с
клиентами
Документ 6
Фирма «Альфа»
Приказ № 102
От 05.05.2000 г.
Об улучшении обслуживания клиентов
С целью не допустить снижения
качества обслуживания клиентов
Приказываю:
1. Главному дизайнеру Сидорову А.С.
совместно с менеджером по работе с
клиентами Верещагиной О.А. представить
мероприятия по ускорению работы над
дизайном рекламы до 21.05.2000 г.
2. Менеджеру по работе с клиентами
Орловой О.А. разработать план до 21.05.2000
г. мероприятий по выяснению основных причин
неудовлетворённости клиентов работой фирмы
«Альфа».
Директор
«Альфа»
Иванов И.И.
Анализ социально – психологического климата в
коллективе
Используя методику Дж. Морено определим
степень сплочённости и индекс сплочённости
группы численностью 8 человек.
Каждому члену группы была дана
социометрическая карточка с вопросом: « С
кем из перечисленных Вам приятно работать?»
Результаты опроса помещены в табл. 3.
Таблица 3
Групповая социометрическая матрица
Кого выбирают
Количество сделанных выборов
1
2
3
4
5
6
7
8
å+
å-
å
Кто выбирает
1
+
о
о
+
-
+
о
3
1
4
2
+
-
-
+
-
+
о
3
3
6
3
-
-
0
+
+
-
о
2
3
5
4
+
-
+
+
+
+
+
6
1
7
5
О
о
+
+
+
+
о
4
0
4
6
-
-
+
+
+
+
+
5
2
7
7
+
-
+
+
+
+
+
6
1
7
8
+
о
+
+
+
-
о
4
1
5
Количество полученных выборов
å’+
4
1
5
4
7
4
5
3
å’-
2
4
1
1
0
3
1
0
å’
6
5
6
5
7
7
6
3
Примечание: + положительный выбор; о –
безразличный выбор;
- отрицательный выбор;
Данные табл. № 2 представим в виде
социограммы ( см. рис. 3),
где положительный выбор;
отрицательный выбор.
Рис. 3
Социограмма отношений в группе
Из табл. 3 и рис. 3 видно, что члены
группы 3,5,7 имеют наибольшее число
выборов, что свидетельствует об их высоком
авторитете в группе. В то время как член
группы 2 наоборот – вызывает антипатию у
большинства членов группы. Это говорит о
том, что на роль лидера группы
руководитель должен рассматривать
кандидатуры 3,5,7. Ф 2 – го члена группы
постараться перевести в другую группу,
выяснив при этом причины такого положения
дел.
Для определения сплочённости группы на
основании данных табл. 2 составим табл. 4.
Таблица 4
Сплочённость группы
Всего получено выборов по группе
В том числе
Положительных
отрицательных
нейтральных
шт.
%
шт.
%
шт.
%
шт.
%
56
100
33
59
12
21
11
20
По результатам табл. 3 группа
характеризуется средним уровнем сплочённости:
при 59 % положительных выборов, отрицательные
и нейтральные составляют примерно по 20 %.
Интегральную характеристику сплочённости в
группе определим с помощью индекса
сплочённости группы (J спл.):
J спл.= [ (ВП – ВО) / N * (N – 1) ] * 100 , где
ВП – число взаимно – положительных выборов в
группе (ВП = 11);
ВО – число взаимно – отрицательных выборов в
группе (ВО = 2);
N – число членов в группе, участвующих в
опросе.
Значения ВП и ВО взяты из социограммы.
J спл. = [ (11 – 2) / 8 * 7 ] * 100 = 16 %
Вывод: несмотря на то, что число
положительных выборов составляет 59 %,
уровень сплочённости группы небольшой, т.к.
число взаимно – положительных выборов
небольшое. Можно сказать, что в группе есть
причины для развития конфликтных ситуаций.
Определение типов поведения людей в
конфликте.
Для определения типов поведения людей в
конфликте воспользуемся двухмерной моделью
регулирования конфликтов К. Томаса,
представленную в главе 1. Ориентацию людей
к тому или иному поведению выясним с
помощью теста, содержащегося в методических
указаниях по выполнению курсовой работы.
Ответы на вопросы теста членов группы
представлены в табл. 5.
Таблица 5
Сводка ответов на вопросы теста
№
вопроса
Участники опроса
1
2
3
4
5
6
7
8
1
А
В
В
А
А
В
А
А
2
В
В
А
А
А
А
А
В
3
А
В
В
А
В
В
В
А
4
В
В
А
А
А
В
В
В
5
В
В
А
В
В
А
А
А
6
А
В
В
А
В
А
В
В
7
В
А
А
В
В
В
В
А
8
А
А
В
В
А
В
А
В
9
А
В
В
В
А
А
А
А
10
В
А
А
В
В
А
В
В
11
В
В
А
А
А
А
А
В
12
В
В
А
А
А
А
А
А
13
А
В
В
А
В
А
В
А
14
В
А
А
В
А
А
В
В
15
В
А
А
В
В
В
А
В
16
А
В
В
А
А
А
А
А
17
В
А
А
А
А
В
А
А
18
А
В
В
В
В
А
В
В
19
В
В
А
А
В
А
В
А
20
В
В
А
А
В
В
А
В
21
А
В
В
В
А
В
А
А
22
А
В
В
А
А
А
В
В
23
В
А
А
В
В
В
А
В
24
А
А
В
В
В
А
В
А
25
В
А
А
В
А
В
А
А
26
А
А
В
В
В
А
В
В
27
В
В
А
А
В
В
В
А
28
В
А
А
В
А
В
А
В
29
В
А
А
А
А
А
В
А
30
А
В
В
В
А
А
В
В
Используя ключ к используемому тесту
определим ориентацию каждого члена группы
при разрешении конфликта.
Результаты представлены в табл. 5
Таблица 6
Количественное выражение склонности членов
группы к поведению при разрешении конфликта
Член группы
Стратегии
соперничество
Сотрудничество
компромисс
избегание
Приспособление
1
3
3
8
8
8
2
8
4
5
5
8
3
9
8
6
3
4
4
7
7
9
6
1
5
5
4
8
8
5
6
1
8
6
6
9
7
8
5
6
5
6
8
6
9
4
7
4
Анализ данных табл. 5 показывает, что:
1. Член группы № 1 имеет явно
выраженную ориентацию к вниманию интересов
другого и низкую напористость ( не
прослеживается акцент на собственные
интересы).
2. Член группы № 2 при разрешении
конфликтов склонен к крайностям: либо
полностью акцентируется на собственных
интересах (соревнование), либо полное
внимание интересам другого (
приспособление). Промежуточные стили ему не
свойственны. Среднего нет.
3. Член группы № 3 характеризуется
высокой напористостью. Он никогда не
допустит, чтобы его интересы были ущемлены.
Если он и проявит внимание к чужой
проблеме, но своего он добьется тоже.
Хорошо идут на компромисс.
4. У члена группы № 4 ярко выражен
компромиссный стиль поведения. Однако,
интересы свои он никогда не поставит ниже
интересов другого. Скорее , он склонен
ущемить соперника, нежели допустить обратную
ситуацию.
5. Член группы № 5 в конфликте
старается оставаться нейтральным и не
вмешиваться. При этом не настаивая ни на
своих интересах, ни проявлять внимание к
точке зрения другого . Однако, если ситуация
требует, он склонен к компромиссу.
6. Член группы № 6 не склонен к тому
чтобы любой ценой добиться своей позиции.
Хотя старается сделать так, чтобы обе
стороны остались в выигрыше. Ежели это
невозможно, то он склонен уступать
сопернику в спорном вопросе.
7. Член группы № 7 показывает некоторую
двойственность в разрешении конфликта.
Скорее всего, при ответе на вопросы была
допущена ошибка, но всё-таки у него
превалирует склонность к соперничеству.
8. Член группы № 8 всегда настроен
на сотрудничество чтобы обе стороны
остались в выигрыше. Однако, если он видит
что это невозможно, то предпочитает
остаться в стороне и не вмешиваться.
4. Конфликт в организации
Описание конфликтной ситуации в организации
Вариант № 7 Описание конфликтной ситуации.
Менеджер в устной форме получила задание
от директора провести согласование
установки рекламного щита (получить
согласование администрации района города,
главного архитектора города, владельцев
подземных и наземных сетей и т.д. При этом
директор сказал, что его водитель в её
распоряжении , т.е. в любой момент когда
надо будет выехать по какому-нибудь
вопросу она может им воспользоваться. При
всём этом были поставлены минимальные
сроки проведения работ по согласованию – 2
недели. Это было связано с тем, что
приближались холода, в условиях которых
невозможна установка рекламного щита.
Водителю вся важность этой работы донесена
не была. Кроме того услугами водителя
(иногда даже в личных целях ) часто
пользовалась зам. директора. Поэтому, начав
согласование, менеджер часто получала отказ
водителя отвезти её в то или иное место,
в определённое время по причине того, что
он уже занят и едет с зам. директора по
её вопросам.
Причем, зам. директор на высказывания
менеджера о том , что ей разрешено в любое
время брать водителя не реагировала. В
результате менеджеру приходилось часто по
вопросам согласования ездить на автобусе
или ходить пешком, следовательно,
согласование не было проведено в срок.
Наблюдая такое отношение к делу менеджер
перестала проявлять особое рвение для
ускорения процесса согласования: « Раз
никому это не нужно, то и мне подавно ».
Отношение её к водителю и зам. директора
ухудшились, что проявлялось в тоне
разговора.
Процесс разрешения конфликта.
1. Диагностика конфликта.
Видимыми проявлениями конфликта является
тон, тема разговора менеджера с водителем
и зам. директора, недовольство менеджера
после очередного похода пешком, медленное
продвижение дал по согласованию, напряжение
в разговорах между участниками конфликта.
Что касается уровня развития конфликта, то,
к счастью, дело пока обошлось наличием
конфликтной ситуации – начальным этапом –
интересы сторон вступили в противоречие ,
но открытого столкновения (инцидента) пока
нет.
По всей видимости причина конфликта носит
объективный характер – отсутствие
осведомлённости лиц, задействованных в
процесс согласованию, об уровне важности
этой работы, а также отсутствие чётких
официальных приказов директора в отношении
водителя и зам. директора.
В результате менеджер в устной форме
получила всё необходимое для быстрого
завершения работы, а официально информация
не дошла.
Сфера распространённости конфликта получила
импульс к росту: задеты уже межличностные
отношения менеджера с одной стороны и
водителя, зам. директора с другой стороны.
Кроме того страдают прочие производственные
вопросы – недопонимание начинает зарождаться
и здесь 2. Выбор и описание
стратегии разрешения конфликта.
В данной ситуации прежде всего необходимо
использовать структурные методы разрешения
конфликта, а именно методы, связанные с
использованием руководителем своего
положения в организации – приказ,
распоряжение, директива и т.п. Разрешение
межличностной стороны, конечно же, лучше
провести через сотрудничество. Это легко
будет предпринять, если обе стороны
(менеджер с одной стороны, водитель и зам.
директора с другой стороны) увидят личную
выгоду в согласовании установки рекламного
щита.
3. Реализация комплекса методов и средств.
4.3 Составление карты конфликта
1) Для ого чтобы увидеть конфликт в
общем плане составим карту конфликта ( табл.
7).
Таблица 7
Карта конфликта (проблема согласования щита)
Директор
Потребности:
Необходимость установить рекламный щит до
морозов;
Получить больше прибыли со сдачи щита в
аренду
Опасения:
Конкуренты займут данное место под щит;
Менеджер
Потребности:
Выполнить распоряжение директора;
Получить премию;
Хорошее отношение с коллективом
Опасения:
Выговор от директора;
Трата большего времени в связи с ездой
на автобусе;
Зам. директора
Потребности:
Выехать с водителем по личным делам;
Увеличение полномочий;
Успех на работе.
Опасения:
Плохое мнение как о руководителе.
Водитель
Потребности:
Хорошие отношения с директорским составом;
Увеличение заработной платы;
Опасения:
Наказания и санкции.
2) Выработка альтернатив разрешения
конфликтов
Согласно карты конфликта можно предложить
следующие альтернативы:
1. Приказ директора по всей фирме с
указанием лиц, которым необходимо заняться
согласованием, с указанием их сроков. А так
же Распоряжение о первоочередной важности
процедуры согласования по сравнению с
прочими делами.
2. Обеспечить материальную
заинтересованность участников конфликта в
скорейшем согласовании рекламного щита.
3. Передать процесс согласования под
руководство зам. директора.
Из вышеизложенных трёх альтернатив, первая
чревата эмоциональным конфликтом между
менеджером и зам. директора – прямое
указание на неправильные действия зам.
директора. Вторая – для директора означает
рост затрат на согласование щита.
Третья – идеальна с точки зрения всех
сторон: зам. директора проявит себя как
руководитель и не будет больше
игнорировать согласованием, менеджер выполнит
задание директора, т.к. её непосредственный
руководитель – зам. директора, водителю не
надо будет « разрываться » между указаниями
зам. директора и менеджера.
Претворение в жизнь стратегии № 3:
1. Назначить приказом директора по
предприятию зам. директора ответственной за
согласование установки рекламного щита. При
личной беседе обозначить важность
проведения этой работы в кратчайший срок.
2. Обсуждение проблемы между зам.
директора и менеджером. Обозначить уже
проведённые работы. Выделить работу, которую
необходимо проделать для завершения
процедуры согласования.
3. Составить план – график с указанием
времени выезда и передать его водителю во
избежании накладок по времени с другими
возникающими делами.
Заключение
Конфликт – это ситуация когда сознательное
поведение одной из сторон вступает в
противоречие с интересами другой стороны.
Конфликты могут иметь как негативный, так
и конструктивный исход. Конфликты
классифицируют по разным направлениям.
Выделят внутренние и внешние конфликты,
последние подразделяются на внутриличностные,
межличностные, межгрупповые, между личностью
и группой, внутриорганизационные, объективные
и субъективные и другие.
Конфликт как процесс является развивающимся,
состоящим из четырёх этапов: Возникновение
конфликтной ситуации, инцидент,кризис,
завершение конфликта. Для каждого из
этапов характерны свои проявления и
стратегии управления ими.
Выделяют две стратегии управления
конфликтом: предупреждение и разрешение (для
уже возникшего конфликта).
Для разрешения межличностных конфликтов
используют один из пяти стилей поведения:
уход, приспособление, компромисс, разрешение
конфликта силой и сотрудничество.
В практической части курсовой работы,
используя социометрический метод Дж. Морено,
был проведён анализ социально –
психологического климата (СПК) в коллективе.
Были сделаны выводы о том, что СПК не
совсем благоприятен, т.к. сплочённость
группы не высокая. Следовательно, есть все
основания для руководителя ожидать развитие
конфликтных ситуаций. Далее, используя
двухмерную модель К. Томаса и тест к
нему, был определён тип поведения каждого
члена группы в конфликте.
В четвёртой части курсовой работы была
представлена конкретная конфликтная ситуация,
причиной которой явились неправильные
информационные потоки. Была проведена
диагностика конфликта, описана процедура
выбора стратегии разрешения конфликта,
составлена карта конфликта …
В результате проделанной работы наметились
альтернативы действий в рамках выбранной
стратегии, сделан оптимальный выбор действий
по разрешению конфликта.
Библиографический список
1. Аверченко Л.К. Психология управления.
Курс лекций. Новосибирск., 1997 г.
2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание
конфликт ! Новосибирск, Наука., 1983 г.
3. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс.
Учебник – М. Изд. МГУ., 1995 г.
4. Кобаченко Т.С. Психология управления.
– М., 1997 г.
5. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может
каждый. М. АО « Стрингер».,1992 г.
6. Красовский Ю.Д. Управление поведением
в фирме.
7. Мастенбрук У. Управление
конфликтными ситуациями и развитие
организации. М., Инфра – М., 1996 г.
8. Островская С.И. Управление
конфликтами и техника переговорного
процесса. Методические указания по
выполнению курсовой работы. Хабаровск. Изд-во
ДВГУПС., 2000 г.
|
